RG N° 09/00063

N° Minute :

AU NOM DU PEUPLE FRANCAIS

COUR D’APPEL DE GRENOBLE

CHAMBRE SOCIALE

ARRÊT DU MERCREDI 10 FEVRIER 2010

Appel d’une décision (N° RG 07/00124)

rendue par le Conseil de Prud’hommes de LA TOUR DU PIN

en date du 27 novembre 2008

suivant déclaration d’appel du 19 Décembre 2008

APPELANT :

Monsieur A B

XXX

XXX

Représenté par M^e Jean-Marc GIRARD-MADOUX (avocat au barreau de CHAMBERY) substitué par M^e ARTUSI (avocat au barreau de CHAMBERY)

INTIME :

la S.A.S. MAFELEC prise en la personne de son Président en exercice domicilié en cette qualité audit siège

XXX

XXX

Représentée par M^e Philippe CHASSANY (avocat au barreau de LYON)

COMPOSITION DE LA COUR :

LORS DES DEBATS ET DU DELIBERE :

Monsieur H VIGNY, Conseiller, faisant fonction de Président,

Monsieur A SEGUY, Conseiller,

Madame Astrid RAULY, Conseiller,

Assistés lors des débats de Madame Simone VERDAN, Greffier.

DEBATS :

A l’audience publique du 17 Décembre 2009,

Les parties ont été entendues en leurs conclusions et plaidoirie(s).

Puis l’affaire a été mise en délibéré au 10 Février 2010.

L’arrêt a été rendu le 10 Février 2010.

Notifié le :

Grosse délivrée le :

RG 09 63 ES

A B, ingénieur diplômé de l’Ecole Supérieure d’X, a été engagé en qualité de responsable excellence qualité par la société CROUZET AUTOMATISMES à compter du 7 mars 2003 et pour une durée indéterminée.

Par convention tripartite du 30 juillet 2004, son contrat de travail a été transféré à la SAS MAFELEC à effet du 1^er septembre 2004 et il est devenu directeur de l’unité de production de Chimilin (Isère).

La société MAFELEC était à l’origine une filiale de la société SCHNEIDER ELECTRIC INDUSTRIES.

Elle est spécialisée dans la fabrication, l’assemblage et la vente d’automatismes, commandes et signalisations pour « environnements sévères » destinés à l’industrie et les transports. Elle emploie environ 200 salariés.

Elle a été vendue au cours de l’année 2006 à un groupe de trois investisseurs, C D détenant 15% du capital et deux cadres dirigeants de MAFELEC : E Z titulaire de 45% du capital, qui deviendra PDG et directeur commercial de MAFELEC et A B.

Elle est devenue une filiale à 100% de la SAS GET dont E Z détenait 70.000 parts, A B 62.220 parts et C D 23.330 parts.

C’est dans ce contexte que, par avenant à son contrat de travail à effet au 1^er juin 2006, A B est devenu directeur des opérations de la société MAFELEC au statut de cadre soumis à un forfait de 136 jours de travail par an, niveau III coefficient 240 de la convention collective des ingénieurs et cadres de la métallurgie.

Il cumulait ces fonctions salariales avec d’autres fonctions de même nature à raison de 82 jours de travail par an pour la holding GET dont il était le directeur industriel, suivant contrat de travail du 1^er mai 2006.

A B a par ailleurs été nommé membre du conseil d’administration de la société MAFELEC le 6 juin 2006.

Il a été convoqué le 29 août 2007 à un entretien fixé au 7 septembre 2007, préalable à une mesure de licenciement et a été licencié le 12 septembre 2007 pour insuffisance professionnelle. Il a été dispensé de l’exécution de son préavis.

Il lui était reproché de n’avoir pas pris la mesure de sa mission dans le cadre du plan de développement de cette entreprise et d’avoir été à l’origine de difficultés faces aux exigences de l’usine SCHNEIDER de Varces et de la société OTIS, importants clients de MAFELEC.

Il lui était également reproché une absence d’adaptation de la capacité de production de l’entreprise, une carence à prendre en compte le développement programmé du chiffre d’affaires, des insuffisances dans la mise en place d’outils de gestion (politique des achats, politique qualité), l’échec du projet d’indicateur de suivi de la production et des coûts variables 'ROAD MAP’ ainsi qu’un déficit de management de ses collaborateurs.

Il a été également licencié le 13 septembre 2007 de la société GET. Ses mandats sociaux ont été révoqués concomitamment et le PDG lui a proposé le 6 novembre 2007 de racheter les titres qu’il détenait en invoquant le pacte d’associés. Un procès oppose E Z à A B devant une juridiction civile sur le refus de cession opposé par A B.

A B a contesté son licenciement devant le conseil de prud’hommes de La Tour du Pin, qu’il a saisi le 11 octobre 2007. Par jugement du 27 novembre 2008, il a été débouté de toutes ses demandes, les dépens étant laissés à la charge de chacune des parties.

A B a relevé appel le 19 décembre 2008, le jugement lui ayant été notifié le 11 décembre 2008.

Il demande à la cour de réformer cette décision, de juger que son licenciement est dépourvu de cause réelle et sérieuse, de condamner la société MAFELEC à lui verser 145.000 euros de dommages-intérêts avec intérêts légaux et capitalisation des intérêts et 4.000 euros par application de l’article 700 du code de procédure civile du code de procédure civile.

Il fait valoir, en substance, que la situation économique d’origine n’était pas aussi difficile que le soutenait la partie adverse et que s’il y avait eu des difficultés, elles étaient imputables à la gestion de E Z chargé de réorganiser le pôle commercial-technique mais pas à lui, qui était chargé de la continuité du pôle production – logistique et que d’ailleurs la situation s’était dégradée après son départ, le chiffre d’affaires ayant diminué de 30%.

Il a régulièrement communiqué une centaine de pièces et invoque les moyens suivants :

— la situation de l’entreprise était saine au moment de son rachat avalisé par les banques et des dividendes avaient été distribués dès la première année,

— le pôle commercial – technique n’avait pas atteint nombre de ses objectifs au bout d’un an en août 2007, ce qui avait eu des répercussions en aval pour la production,

— les performances industrielles avaient été en revanche maintenues et même améliorées et la croissance y était gérée et organisée (hausse de 15% du CA en deux ans malgré le déménagement de tous les ateliers en un seul, mise en place du système Lean Manufacturing, multiplication des effectifs par deux en un an correspondant à l’embauche de 18 personnes, projet de passer à des équipes travaillant au rythme de 2X8),

— il s’était engagé et investi personnellement,

— il avait agi en bon père de famille avec prudence et avait fait des choix de gestion adaptés à une PME qui s’étaient avérés rentables et pertinents,

— les certifications IS0 9001 et IS0 14001 avaient été reconduites,

— les difficultés avec le client SCHNEIDER Varces étaient imputables aux défaillances des services commercial et technique alors que lui-même s’était montré réactif et efficace,

— les difficultés avec le client OTIS étaient consécutives à la délocalisation d’une partie de la production à la société LAXMI en Inde et étaient consécutives aux non-conformités des produits du fournisseur de 2^e rang, l’Indien BUNTS et aux difficultés entre LAXMI et Y,

— il avait tout de même pu récupérer ce retard en août 2007 et le client OTIS avait été conservé malgré la concurrence chinoise,

— ce n’était pas lui mais G. Z qui avait imposé le calendrier du projet ROAD MAP,

— ce projet avait été maîtrisé, n’était pas un échec, avait été réalisé à 90 % un an après,

— les difficultés provenaient des services commerciaux et lui-même n’avait pas eu le temps de finir le travail en raison de son brusque licenciement,

— il avait entretenu avec le personnel une relation « saine et de confiance »,

— en réalité, le personnel était mécontent de la gestion de E Z dans l’urgence, de la mise à l’écart du comité d’entreprise sur des projets « jamais ficelés » et en retard, de l’absence de stratégie connue et visible, de l’absence de respect des coûts par le service commercial,

— les griefs en matière informatique n’étaient pas énoncés dans la lettre de licenciement et étaient sans fondement.

Il expose que les véritables motifs de son licenciement résidaient, d’une part, dans le ressentiment nourri par G. Z à son égard car il n’avait pas apprécié ses critiques sur le bureau d’études et sur les prévisions commerciales et, d’autre part, dans la volonté hégémonique de ce dirigeant de l’évincer en tant qu’actionnaire, après le départ de C D, en lui voulant lui racheter ses actions à la valeur nominale de 50.000 euros alors que l’entreprise valait entre 14 et 16M€, d’où son refus de la proposition de cession et le procès en cours devant le TGI de Strasbourg.

Il estime caractériser son préjudice par deux mois de chômage et par une baisse importante de sa rémunération dans son nouvel emploi chez SCHNEIDER. Il met en exergue le caractère selon lui vexatoire de son licenciement (dispense de préavis), sa situation familiale alors difficile (sa femme étant alors enceinte avec des enfants à charge) et son déménagement en Alsace.

La société MAFELEC demande à la cour de confirmer le jugement, de débouter A B de ses demandes et de le condamner à verser une indemnité de 3.000 euros par application de l’article 700 du code de procédure civile du code de procédure civile.

Elle fait valoir qu’au moment de son rachat, la société connaissait d’importantes difficultés économiques d’où l’importance du 'business plan’ prévoyant un développement de 10 M€ de chiffre d’affaires en 5 ans, en rupture avec la gestion précédente, l’importance de la mise en adéquation de sa capacité de production avec les sous-traitants indiens et l’importance de la mise en place du ROAD MAP.

Elle a régulièrement communiqué 90 pièces et invoque les moyens suivants en réponse :

— l’intéressé avait fait preuve d’une gestion durablement négligente et brouillonne en 2006 et 2007 dans ses rapports avec les clients Schneider-Varces et Otis malgré des alertes renouvelées et malgré le fait que les difficultés et les insuffisances de la production étaient connues de longue date et auraient dû être anticipées,

— le chiffre d’affaires était passé de 20M€ en 2005 à 28 M€ en 2008, ce qui démontrait la qualité du travail commercial en dépit des critiques de l’appelant,

— le chiffre d’affaires réalisé avec OTIS avait progressé en 2008 après le départ d’A B,

— l’absence de mise en place par l’intéressé d’un plan structuré et concerté d’aménagement et d’adaptation des capacités de production de l’entreprise,

— l’absence de projet d’investissement (budget investissement dérisoire par rapport à la progression attendue du chiffre d’affaires) alors qu’il aurait fallu acheter du matériel performant, améliorer les postes de travail et les circuits de production,

— son inertie et sa gestion, limitée à l’embauche d’intérimaires et à l’augmentation des heures de travail,

— l’absence de mise en place d’un système de gestion de la production incluant des indicateurs de productivité et de rentabilité,

— l’échec de la mise en place de la ROAD MAP initiée en octobre 2006 et restée inachevée en septembre 2007 ce qui avait généré d’importantes difficultés et des inquiétudes sociales,

— l’éviction de collaborateurs sur des projets importants,

— le fait que projet Lean Manufacturing, qualifié par l’employeur de simple ajout de personnel, était atteint de nombreuses imperfections, n’avait jamais été appliqué et avait dû être refait,

— le déménagement de l’atelier avait été effectué sans cohérence en un lieu dangereux,

— la gravité des manquements d’A B aboutissant à un fonctionnement à deux vitesses de l’entreprise avec un « décalage dangereux » entre les performances de la production et celles des autres secteurs,

L’intimée estime que ces carences étaient inacceptables de la part d’un cadre dirigeant. Elle conteste subsidiairement le préjudice invoqué, en faisant valoir que l’intéressé avait été repris par la société SCHNEIDER avec toute son ancienneté.

Sur quoi :

Attendu que la lettre de licenciement fait état des principaux manquements ci-après:

— absence d’anticipation et désinvolture pour adapter la capacité de production aux besoins et exigences des clients en terme de qualité et délais et aux besoins de la société en terme de croissance du chiffre d’affaires, ce grief étant décliné dans ces termes :

o résolution des problèmes au coup par coup (recrutement d’intérimaires ou hausse des heures de travail) avec des conséquences sociales négatives,

o mauvaise appréhension des pointes d’activité récurrentes,

— absence de mise en place des outils de gestion et d’analyse de la production, déclinée en:

o investissement insuffisant,

o absence d’indicateurs de productivité et de rentabilité,

o projet ROAD MAP inachevé, non maîtrisé et en situation d’échec,

o absence de plan et de propositions,

o absence d’une politique d’achats et de qualité,

— déficit de management des collaborateurs ;

Attendu que le grief lié à la gestion du service informatique, invoqué dans les conclusions reprises et développées oralement par l’employeur, ne figure dans la lettre de licenciement qui fixe les termes du litige ;

Attendu que l’organigramme de la société MAFELEC au 16 juillet 2007 fait apparaître que E Z supervisait la partie 'produit’ divisée en cinq sections et A B la partie 'opérations’ comprenant elle-même les sections production (responsable A B), logistique (responsable H I-J) et achats (responsable Gérald ROUSSET) ;

Attendu qu’il ne résulte pas des mails échangés en avril 2007, juin et juillet 2007 entre des services dépendant de la partie commerciale et des services dépendant de la partie opérationnelle, la preuve d’une insuffisance de gestion des stocks de commutateurs destinés au client COMMUTATEURS VARCES et ni la preuve que la 'situation tendue… et délicate’ constatée dans la fourniture des pièces destinées à ce client était imputable plus à une mauvaise gestion par A B que par des engagements pris par le service commercial avec ses clients sur des délais de livraison qui se sont avérés trop courts ;

Attendu que les mails invoqués par l’employeur sur le problème de l’adaptation des stocks d’articles destinés au client OTIS impliquent non pas le service opérations de MAFELEC mais 'la capacité de LAXMI à monter en puissance et dans des niveaux qualité acceptables’ ;

Attendu qu’il résulte de l’analyse des éléments produits par l’employeur que la décision de délocalisation en Inde auprès du sous-traitant LAXMI d’une partie de la production, avec les aléas que ce genre de décision comportait en terme de risques d’irrégularité de production, de non-respect des délais, d’incidents dans les approvisionnements et de mauvaise qualité, n’a pas été prise isolément par A B mais par la société et résulte clairement des décisions du comité de direction de MAFELEC ;

Attendu plusieurs mails d’A B mettaient en garde le dirigeant contre les problèmes de fiabilité et de respect qu’il rencontrait avec LAXMI ;

Attendu qu’A B produit en revanche des éléments de preuve sur la difficulté commerciale imputable au fabricant indien de circuits imprimés Y et sur des pourparlers commerciaux en 2006 entre LAXMI et le dirigeant de MAFELEC ;

Que rien ne démontre clairement dans le dossier de la société MAFELEC que son service opérations pouvait s’appuyer, en 2006 et 2007, sur un fournisseur indien dans un contexte contractuel stabilisé ;

Attendu qu’il existe en revanche un fait constant, à savoir la volonté prioritaire de respecter le plan de progression en chiffre d’affaires présenté lors de la négociation avec la société SCHNEIDER pour l’acquisition de la filiale ;

Attendu que les éléments aux débats ne permettent pas de vérifier que, dans le contexte de cette politique de marche forcée, le service commercial avait pris avec sa clientèle des engagements compatibles avec la capacité opérationnelle de l’entreprise et que c’était la production qui n’avait pas suivi en raison d’une prétendue insuffisance de son responsable de service ;

Que cette preuve est d’autant moins administrée que l’intimée ne démontre pas que ce service de production avait matériellement la capacité de monter en puissance au rythme imposé par les prises de commandes ; que l’analyse des échanges de mail met en évidence que l’origine des ruptures de stock mises en exergue par l’intimée remonte à des incidents chez les sous-traitants indiens ;

Qu’il n’est pas non plus démontré que le dirigeant de l’entreprise avait décidé d’engager les fonds nécessaires pour constituer et conserver des stocks tampons de produits ou de composants suffisants pour couvrir les risques d’interruption de livraisons par ses sous-traitants alors qu’A B établit qu’un scénario d’arrêt du projet VARCES avait été envisagé en avril 2007, ce qui traduit une hésitation dans la politique commerciale ;

Attendu qu’A B produit aussi aux débats des éléments de nature à démontrer, plus généralement, que les prévisions de commande des 'commentateurs Varces’ variaient dans le temps des proportions importantes, du simple au triple et qu’il existait des problèmes techniques sur un type de commentateur, éléments dont il n’est pas responsable ;

Attendu que les mails produits par les parties démontrent tout de même la réactivité d’A B en 2006 comme en juin 2007, y compris après les incidents du printemps 2007 ; qu’A B établit que le client avait félicité MAFELEC d’avoir respecté la date de livraison du 27 juin 2007 ;

Attendu qu’il n’apparaît pas que ce résultat avait été obtenu en juin 2007 en exerçant des contraintes sur le personnel qui auraient à leur tour provoqué des 'conséquences sociales négatives’ comme l’affirme la société MAFELEC ;

Attendu que la 'lettre ouverte du personnel mécontent’ du 13 janvier 2008, invoquée par l’intimée, ne dénonce pas une politique d’embauche d’intérimaires ou une augmentation des heures de travail mais une diminution de 30 % du taux de participation et d’intéressement versé au personnel en 2008 par rapport à celui de 2007 et dénonce le fait que les salariés de MAFELEC ne percevaient pas de treizième mois alors que leurs salaires augmentaient peu ;

Que les signataires de cette lettre se plaignaient de ce que leur savoir-faire n’était pas reconnu ; qu’ils mettaient seulement en rapport la 'flexibilité’ dont ils faisaient preuve pour faire face aux commandes urgentes, avec la diminution de leur prime d’intéressement ;

Que la société MAFELEC ne produit aucune explication sur les raisons pour lesquelles elle avait réduit cet intéressement alors que dans le même temps, les mêmes salariés se félicitaient de l’augmentation du chiffre d’affaires des marchés et de l’enregistrement de commandes ;

Qu’il n’apparaît en tout cas pas que le directeur général avait décidé la politique salariale ;

Attendu que sept membres du comité d’entreprise ou délégués du personnel ont signé le 21 septembre 2007 une lettre pour témoigner leur soutien à A B au moment de son licenciement, cadre supérieur avec lequel ils estimaient qu’ils avaient su établir 'un dialogue professionnel et social constructif ' ;

Attendu que, plus généralement, il apparaît nécessaire de replacer le grief dans son contexte :

Que le dossier de janvier 2006 monté par les trois repreneurs de cette filiale de SCHNEIDER ELECTRIC indiquait :

— un chiffre d’affaire de référence de 20,50 millions d’euros pour l’année 2005,

— un chiffre d’affaires prévisionnel pour 2006 de 21,10 M€, pour 2007 de 22,35M€, pour 2008 de 23,30 M€ et pour 2009 de 23,80 M€ ;

Que suivant le prévisionnel présenté au comité de direction le 20 octobre 2006, les dirigeants prévoyaient une croissance encore plus élevée de ce chiffre d’affaires : 2006 : 22,5 M€, 2007 : 25M€, 2008 : 26 M€ et 2009 : 28M€ ;

Que la société MAFELEC ne produit pas ses bilans comptables de résultats mais seulement des documents dont elle indique avoir fait état aux comités de direction (CODIR) d’octobre 2006 et d’avril 2007, des tableaux de ses ventes cumulées en 2006 et 2007et un comparatif de ses résultats en août 2007 et août 2008 ;

Qu’elle fait état dans ses conclusions des chiffres d’affaires réalisé en 2006 de 23,4 M€ en 2007 de 25,5 M€, qui sont compatibles avec les documents qui viennent d’être cités et fait état d’un chiffre d’affaires de 28,6M€ en 2008 ;

Attendu que c’est donc avec pertinence qu’A B fait valoir que les résultats atteints avaient été conformes aux prévisions et avaient même dépassé celles du 'business plan’ et celles annoncées aux premiers comités de direction ;

Attendu que de tels résultats n’auraient pas été obtenus si, comme la société le prétend, A B n’avait pas adapté les capacités de production de l’entreprise aux prévisions de croissance de son chiffre d’affaires ;

Qu’au regard de ces résultats en terme de chiffre d’affaires en 2006 et 2007, il n’apparaît pas que les problèmes de tension entre les commandes et la production aient eu un impact significatif de nature à démontrer une insuffisance professionnelle du directeur général, lequel fait observer que les difficultés sur les produits OTIS n’avaient affecté que 10 des 490 références ;

Attendu que la société MAFELEC ne produit pas d’élément de nature à convaincre que son directeur général n’avait pas mis en place des mesures suffisantes pour assurer la production de la société en prenant en compte le développement du chiffre d’affaires ;

Que par ailleurs, en réponse aux pièces versées par l’appelant, elle ne produit aucun élément de nature à démontrer une éventuelle insuffisance de management par A B de ses collaborateurs ;

Attendu qu’en revanche, elle démontre ses insuffisances dans la mise en oeuvre du projet ROAD MAP ;

Attendu qu’A B ne conteste pas avoir été responsable de ce projet intitulé ROAD MAP TECHNIQUE AS400, dont la phase 1 avait été confiée en pratique à H I-J, rattaché au service logistique et placé sous les ordres d’A B;

Qu’il résulte des propres explications d’A B que ce projet visait à doter la société d’une meilleure visibilité sur la production, d’un suivi des productivités et des coûts variables directs, incluant un diagnostic complet ; qu’A B ne saurait soutenir dans ses mêmes conclusions, sans se contredire, que la ROAD MAP n’avait pas pour but de créer de nouveaux indicateurs et, tout à la fois, que le projet ROAD MAP était destiné à mesurer la productivité qui ne pouvait être mesurée qu’avec des gammes ;

Attendu qu’il était prévu depuis juin 2006 que la phase finale du projet, comprenant les tests, la mise au point et l’applicatif, devait se dérouler de janvier à juin 2007 et donc que le projet devait être opérationnel en juillet 2007 ;

Qu’A B soutient que ce délai avait été réduit de six mois et qu’il avait été envisagé, à l’origine, que l’étude dure jusqu’en décembre 2007 ;

Que toutefois il résulte d’un message adressé le 24 octobre 2006 par A B au personnel de son service concerné par le lancement du projet ROAD MAP que le directeur des opérations savait parfaitement que l’objectif prévoyait une 'mise en place finale en juillet 2007" ;

Que l’intéressé ne justifie pas avoir alerté le PDG, avant son licenciement, du caractère prétendument irréaliste du calendrier arrêté en juin 2006 ; qu’aucune des (nombreuses) pièces de son dossier ne vient corroborer ses affirmations selon lesquelles il aurait 'fait valoir (des) observations à de multiples reprises auprès de M. Z, en vain’ ; qu’il avait donc accepté ce programme ;

Attendu qu’au 25 avril 2007, donc à moins de trois mois de l’échéance, le cahier des charges n’était pas encore validé techniquement ; que les essais de la ROAD MAP n’ont apparemment débuté que le 1^er juin 2007, dont avec six mois de retard ;

Que lors du comité de direction du 6 avril 2007, le ROAD MAP avait été classé parmi les 'chantiers en progression’ ; qu’A B avait reconnu, dans un message adressé au chef d’entreprise, avoir demandé à son collaborateur chargé de ce dossier de rester 'un peu évasif sur l’organisation’ lors de ce CODIR, ce dont il se déduit qu’il aurait été en peine de présenter un projet abouti ;

Attendu qu’A B fait référence à l’état d’avancement de la nomenclature dans le projet ROAD MAD mais ne démontre pas en quoi 'la réussite a été totale’ ;

Que les pièces adverses contredisent ses affirmations ;

Que la personne qui a remplacé H I-J (apparemment démissionnaire ou licencié) et qui a repris en charge ce dossier en septembre 2007, F G, également du service logistique, a constaté dans son état des lieux de la mise en place de ROAD MAP dans l’atelier pilote OTIS, que ce projet dans sa phase 1 ne pouvait pas être déployé en raison du 'trop grand nombre de dysfonctionnements constatés en septembre’ à savoir :

— confirmation de commandes impossibles, le rédacteur de ce constat ayant précisément relevé l’absence de nomenclature de l’ensemble des produits à savoir 1500 nomenclatures effectuées alors qu’il en restait 4.500 à relever,

outre les difficultés suivantes :

— désynchronisation des données en sortie,

— pas de gestion automatisée des manquants dans le management des ordres de fabrication,

— pas de coordination des flux physiques et des flux d’information,

— impossibilité d’affecter les produits aux commandes dans les expéditions,

— pas de formation associée au déploiement ;

Que pourtant le planning de la Road Map AS400 prévoyait que la reprise des nomenclatures devait être achevée en décembre 2006 ;

Attendu qu’A B reconnaît qu’il avait 'accepté de freiner’ le développement du projet pour, selon ses explications, laisser le temps au personnel de s’habituer et invoque sur ce point une demande expresse émise en ce sens par E Z le 1^er juin 2007;

Attendu que le message du 1^er juin 2007 du PDG auquel le directeur se réfère ne contient cependant aucune demande expresse de cette nature ; que son auteur faisait réponse à un message du même jour dans lequel A B annonçait son intention de ne faire aucune modification sur le mode de fonctionnement avant 'accord et informations intéressées’ mais n’annonçait pas qu’il freinait l’avancement ;

Que dans ce contexte, le fait pour E Z d’avoir seulement répondu : 'il faut effectivement aider les équipes dans cette démarche. La possibilité de dire OK et de lancer le processus à un certain moment (le bon) afin d’avoir tout le monde apaisé me semble très importante’ ne signifiait nullement que le PDG avait demandé expressément de freiner ou retarder de six mois le projet pour laisser le temps au personnel de s’habituer ;

Attendu que face au développement de l’entreprise, face à la nécessité de caler les délais de production sur les délais standards du service commercial qui étaient de deux semaines seulement pour de nombreux composants et face à l’absence d’outil de mesure de la productivité dont le directeur général avait parfaitement conscience de la nécessité y compris dans le contexte d’une supposée absence de visibilité commerciale qu’A B dénonce, rien ne justifiait qu’il freine ou ralentisse l’avancement de ce projet 'ROAD MAP’ au bout d’un an, alors qu’il était déjà en retard par rapport au planning arrêté au mois de juin 2006 et alors que l’absence de cet outil ne pouvait qu’ajouter de la difficulté à la difficulté si le secteur commercial avait lui-même du mal à établir des prévisions ;

Que par message du 2 février 2007, H I-J faisait observer à son supérieur A B qu’avec son collègue F G, ils étaient 'arrivés à la conclusion que notre organisation logistique n’est pas apte à faire face à une augmentation significative d’activité et de pouvoir fonctionner sereinement à plus de 30M€.

Certes la ROAD MAP nous apportera une plus appréciable mais sans clarification de l’organisation logistique nous risquons 'd’exploser en vol’ :

— description précise du rôle des gestionnaires,

— attentes du hiérarchique,

— périmètre des responsabilités de chacun,

— règles et seuils de délégation,

— modalité de contrôle et de maintien du cap,

— méthode factuelle d’évaluation des performances,

— clarification des interfaces,

— processus d’escalade en cas d’aléas,

— implication dans les développements de nouveaux produit ;

Que H I-J proposait un plan d’action et demandait à son supérieur s’il était d’accord pour lancer ce projet ;

Qu’en réponse , A B lui avait fait savoir qu’il appréciait sa démarche et lui proposait de le rencontrer ;

Mais qu’A B ne produit aucun justificatif des actions qu’il avait pu entreprendre à la suite de ce message d’alerte de son subordonné et ne démontre pas en quoi il avait apporté une réponse à chacun des neuf points précis que l’intéressé lui demandait de clarifier ;

Que ce message provenant du propre service de l’intéressé illustre l’importance d’une ligne directrice claire et la carence à laquelle les responsables des sections de la branche opérations étaient confrontés ;

Que la nécessité d’un outil de gestion était d’autant plus importante en période de pleine croissance et de montée en puissance de l’entreprise et en raison de la variabilité du portefeuille de commande dont A B lui-même indique, dans ses conclusions, qu’il pouvait aller de 80% d’un mois sur l’autre ;

Que dans ces mêmes conclusions A B ne conteste pas l’absence d’indicateur de productivité ;

Attendu qu’il n’a effectivement pas su doter la société des outils de gestion de la production et des outils de gestion de l’organisation logistique adaptés à la montée en croissance alors qu’un système de gestion incluant des indicateurs de productivité et de rentabilité était effectivement stratégique pour l’entreprise ;

Attendu qu’aux termes de l’avenant à son contrat de travail applicable à compter du 1^er juin 2006, A B était engagé pour des fonctions d’ingénieur cadre de haut niveau;

Que ses fonctions contractuelles, définies dans cet avenant, étaient d’assurer la direction des services logistiques, achats et production, d’assurer la direction du service qualité et d’assurer la direction du service des ressources humaines ;

Que sa rémunération forfaitaire mensuelle à été portée à 7.000 euros à compter du 1^er janvier 2007 suivant autre avenant signé entre les parties et qu’en dernier lieu, il percevait une rémunération effective mensuelle de 7.147 € outre la mise à disposition d’un véhicule de fonction et une participation aux résultats de l’entreprise ;

Attendu que si des différents pouvaient opposer A B à E Z dans le cadre de l’exercice de leurs mandats sociaux sur l’organisation de l’entreprise ou sur les plans de développement commercial ou sur la gestion des ressources humaines ou encore sur la création de filiales, comme évoqué par A B, les faits propres à la mise en oeuvre de la ROAD MAP relevaient bien de son domaine de compétence contractuel et sont bien matériellement établis ;

Qu’appréciés à la mesure du degré de responsabilité d’A B, ils caractérisent à eux-seuls une insuffisance professionnelle constitutive d’une cause réelle et sérieuse de licenciement ;

Que le jugement sera donc confirmé et A B débouté de ses prétentions ;

Attendu qu’il n’apparaît pas inéquitable de laisser à la charge de la société MAFELEC ses frais irrépétibles ;

PAR CES MOTIFS

la Cour, statuant publiquement, par arrêt contradictoire, après en avoir délibéré conformément à la loi :

Confirme le jugement ;

Déboute A B de toutes ses demandes ;

Rejette la demande formée par l’intimée au titre de l’article 700 du code de procédure civile;

Condamne A B aux dépens d’instance et d’appel.

Prononcé publiquement ce jour par mise à disposition de l’arrêt au greffe de la Cour, les parties ayant été préalablement avisées dans les conditions prévues au deuxième alinéa de l’article 450 du nouveau Code de procédure civile.

Signé par Monsieur VIGNY, Président, et par Madame VERDAN, Greffier, auquel la minute de la décision a été remise par le magistrat signataire.