Copies exécutoires REPUBLIQUE FRANCAISE

délivrées le : AU NOM DU PEUPLE FRANCAIS

COUR D’APPEL DE PARIS

Pôle 6 – Chambre 10

ARRET DU 06 JUILLET 2023

(n° , 1 pages)

Numéro d’inscription au répertoire général : N° RG 21/00794 – N° Portalis 35L7-V-B7F-CDAQH

Décision déférée à la Cour : Jugement du 24 Novembre 2020 -Conseil de Prud’hommes – Formation paritaire de CRETEIL – RG n° F 18/00452

APPELANTE

Madame [R] [F]

[Adresse 2]

[Localité 3]

Représentée par M^e Marion CHARBONNIER, avocat au barreau de PARIS, toque : D0947

INTIMEE

S.A.S. LOGISTA

[Adresse 1]

[Localité 4]

Représentée par M^e Anne-Christine PEREIRA, avocat au barreau de PARIS, toque : K0180

COMPOSITION DE LA COUR :

En application des dispositions des articles 805 et 907 du code de procédure civile, l’affaire a été débattue le 18 avril 2023, en audience publique, les avocats ne s’y étant pas opposés, devant Madame Gwenaelle LEDOIGT, Présidente, chargée du rapport.

Ce magistrat a rendu compte des plaidoiries dans le délibéré de la Cour, entendu en son rapport, composée de :

Madame Gwenaelle LEDOIGT, Présidente de la chambre

Monsieur Nicolas TRUC, Président de la chambre

Madame Carine SONNOIS, Présidente de la chambre

Greffier : lors des débats : M^me Sonia BERKANE

ARRET :

— contradictoire

— mis à disposition de l’arrêt au greffe de la Cour, les parties en ayant été préalablement avisées dans les conditions prévues au deuxième alinéa de l’article 450 du code de procédure civile.

— signé par Madame Gwenaelle LEDOIGT, Présidente et par Sonia BERKANE, Greffière, à laquelle la minute de la décision a été remise par le magistrat signataire.

EXPOSE DU LITIGE :

Mme [R] [F] a été engagée par la Société Allumetière Française (SAF), filiale de la société Logista France, suivant contrat à durée indéterminée à effet au 16 septembre 2002, en qualité de Responsable de contrôle de gestion.

La société Logista France, anciennement dénommée Altadis distribution France est le premier distributeur de proximité à forte valeur ajoutée en France. Elle distribue des produits du tabac, de consommation courante, de téléphonie et dématérialisés mais aussi alimentaires, de confiserie, de papeterie, des articles fumeurs ou encore des articles de cadeaux à travers un réseau de 70 000 points de vente.

La société Logista France est la filiale française du groupe espagnol Logista, leader de la distribution de produits et services à destination des commerces de proximité en Europe du Sud.

La société Logista France est, également, via sa marque Strator, leader des terminaux de vente et de gestion dédiés au réseau Tabac/presse.

Ses terminaux Point de vente et ses logiciels sont des outils dédiés à la vente et au pilotage de l’activité des commerçants de proximité mais aussi un canal de commercialisation de produits et services dématérialisés, qui s’adaptent aux spécificités métiers.

En dernier lieu et à compter du 1er mars 2016, Mme [R] [F] exerçait des fonction de Responsable Pôle Gestion Client. A ce titre, elle était principalement

chargée :

— du pilotage du contrôle de gestion Strator

— du management et de l’organisation de l’équipe du pôle clients de Strator.

Dans le dernier état des relations contractuelles régies par la convention collective des commerces de gros, la salariée percevait une rémunération mensuelle brute de 5 775,51 euros.

Le 8 février 2018, Mme [R] [F] a reçu une convocation à un entretien préalable fixé au 16 février suivant. Cette convocation était assortie d’une mise à pied à titre conservatoire.

Le 27 février 2018, la salariée s’est vu notifier un licenciement pour faute grave, libellé dans les termes suivants :

«  I- Sur les risques financiers graves encourus par la BU STRATOR du fait de vos erreurs

fautives réitérées

Nous avons à déplorer, depuis plusieurs mois, des erreurs réitérées dans l’exécution des tâches qui vous sont dévolues en votre qualité de Responsable Pôle Gestion Clients, démontrant de votre part une négligence et une mauvaise exécution délibérée et fautive.

Dès le 12 septembre 2017, la nouvelle DAF du Groupe Logista France, Madame [V] [P], a constaté « une incohérence dans les hypothèses prises au niveau du budget STRATOR ».

Devant vos difficultés manifestes dans le cadre du processus de contrôle de gestion dont vous avez la responsabilité, Madame [P] vous a transmis, par mail du 17 octobre 2017, tous les éléments et procédures de reporting attendus, en vous proposant comme chaque mois depuis son arrivée et celle de votre manager, [U] [G] Directeur Général de STRATOR, d’organiser des points de passage afin de vous accompagner dans vos missions

Cependant, malgré le soutien de la DAF et de votre manager, vos erreurs n’ont cessé de se multiplier et les impacts financiers de s’accroitre, démontrant une volonté affichée de votre part de ne pas mettre en place les actions correctives qui s’avéraient indispensables.

En effet, au mois de novembre 2017, notre DAF Groupe a déploré, par mail du 8 novembre 2017, que vous n’ayez pas respecté ses instructions visant à lui faire relire le reporting financier avant diffusion. Ce mail mettait également en exergue des erreurs importantes et réitérées de votre part. A titre d’exemple, [V] [P] a constaté que « dans le pavé évolution, vous aviez reporté 151 clients au lieu de 683, et tous les chiffres correspondaient au mois de septembre 2017 isolé et non pas au cumulé de l’année (…)

Par ailleurs, votre absence totale de pilotage financier a conduit les dirigeants à découvrir en permanence des situations non anticipées Ainsi, dans le compte rendu du point intermédiaire budgétaire de janvier (janvier 2018), vous avez reconnu vous-même le 15 décembre 2017 «l’ensemble des erreurs » sur 4 points distincts :

— Erreurs sur le coût des produits vendus (141.000 euros)

— Erreur sur la volumétrie budgétaire des gestes commerciaux et des rachats solde contrats

concurrents (245.000 euros)

— Erreur sur le taux de charges salariales (128.000 euros)

— Erreur sur les frais généraux (46.000 euros d’écart)

Pour justifier de votre incapacité manifeste à suivre régulièrement vos données financières et plus encore à les analyser, vous avez prétexté, dans un mail du 03/01/18, que vous avez pris du retard pour rendre « une consolidation des besoins ».

Par mail en date 5 janvier 2018, la DAF Groupe n’a pu que s’étonner de « votre faible niveau d’explications sur les écarts budgétaires » et la non anticipation d’une facture de la BNP de 107.000 euros » set a été contrainte de vous rappeler les attendus à produire pour expliquer les écarts (…)

Le 31 janvier 2018, nous avons constaté de nouvelles erreurs gravement fautives, avec comme vous le précise [V] [P], des « impacts financiers très impactant et non anticipés ou budget à savoir 800 000 euros à reverser à la BNP au titre des soldes de contrat ».

En effet, suite à la remontée de vos données erronées, un risque financier a été annoncé aux actionnaires du Groupe, sur le LE, à hauteur de 800.000 euros, sommes à reverser à la BNP, notre partenaire.

Après nouvelle vérification de notre part, il s’avère que la réalité du risque n’était pas de

800.000 euros, comme cela avait été communiqué au Groupe, mais de 400.000 euros. Cette nouvelle erreur a été découverte par le Directeur des Ventes et non par vous.

C’est également le Directeur des Ventes, et non vous, qui a proposé un montage financier

différent, pour pouvoir traiter ce dossier au mieux. Comme notre DAF vous l’a précisé dans son mail, « le versement d’une telle somme aurait dû être anticipée par vos soins ».

En l’espèce, il relève de vos missions de vous assurer que la comptabilité est en ligne avec les nouvelles options, et ce, à chaque clôture. Or, vos erreurs graves et réitérées remettent en cause la crédibilité du travail de l’ensemble de l’équipe de contrôle financier, ce qui n’est pas admissible.

Enfin, alors même qu’il ne vous appartient pas de prendre ce genre d’initiative, nous avons découvert la création d’un avenant au contrat de location-vente proposé aux clients, à votre initiative, sans aucune information ni validation de la DAF ou du DG. Une nouvelle fois, votre volonté délibérée de contourner vos managers et d’outrepasser vos prérogatives nuit fortement au bon fonctionnement de l’entreprise et a un impact économique négatif et non anticipé lors de toutes les revues budgétaires. Lors de l’entretien, vous n’avez formulé aucune explication sur ce point.

II- Pilotage du Pôle client

Concernant le pilotage du pôle client, nous déplorons également de votre part des manquements graves et fautifs, tant concernant l’organisation du pôle dont vous avez la responsabilité que le management de votre équipe.

En effet, dans un premier temps, il est apparu que plusieurs de vos collaboratrices s’étaient plaintes de votre management et de vos consignes contradictoires. Notamment, lors de l’entretien annuel d’évaluation de votre collaboratrice [D] [M], réalisé le 30 octobre 2017, cette dernière a mis en avant ses difficultés manifestes à remplir correctement son poste de coordinatrice du fait « d’un manque de clarification et de communication » de votre part auprès des équipes.

Malgré ses alertes tant à l’oral qu’à l’écrit notamment -via votre entretien d’évaluation-et les demandes réitérées de votre manager, Monsieur [U] [G], force est de constater que vous n’avez pas mis en place les mesures nécessaires à la clarification de ses missions.

Nous avons découvert plus encore l’étendue de vos manquements graves lors du départ de

l’entreprise de Madame [I], assistante ADV dans votre équipe, le 29 décembre 2017.

En effet, à cette occasion, Madame [I] a entendu nous « alerter » par courrier sur les

dysfonctionnements graves rencontrés au sein de réquipe ADV STRATOR qui « cumule les

problèmes d’organisation, de formation, de gestion de saisie des contrats et de management.

Pire, Madame [I] nous a informés que lors de son entretien de fin d’année, elle avait fait l’objet de « menaces » de votre part, la mettant en garde dans les termes suivants :

« tu pars dans deux mois ce serait dommage que cela se passe mal avant que tu ne

partes ».

Lors de l’entretien préalable, vous avez déclaré avoir de votre côté le sentiment d’une bonne ambiance dans l’équipe, faisant valoir qu’un salarié en CDD souhaitait même continuer sa mission au sein de l’équipe ADV.

Force est de constater que votre prétendu ressenti est manifestement en totale contradiction avec les plaintes persistantes de plusieurs collaboratrices.

De la même façon, le fort turnover constaté au sein de votre équipe ADV est également un indicateur particulièrement négatif, avec de multiples départs et ruptures de période d’essai. Or, là encore, nous avons eu la surprise de recevoir, le 11 janvier 2018, un courrier émanant de Madame [T] [L], dont vous aviez rompu la période d’essai, malgré les alertes de la DRH Adjointe, Madame [X], vous demandant des éléments factuels qui auraient pu justifier un défaut de montée en compétences de cette salariée pour prendre une telle décision de rupture de la période d’essai.

Cette dernière a fait valoir que la rupture prématurée de son contrat de travail était notamment due « à un manque de formation des nouveaux salariés », ce qui relève de vos responsabilités. Pourtant, nous vous avions expressément demandé, à plusieurs reprises, de mettre en place des indicateurs qui permettraient de valider ou non une période d’essai, ce que vous n’avez jamais fait. Devant ces graves difficultés, votre manager, arrivé au 1er semestre 2017, a dû prendre la main sur la gestion de l’équipe.

Dans ce contexte d’extrême urgence découvert début décembre 2017, avec plus de 100 contrats non saisis devant être installés sur ce même mois, mettant en péril les objectifs économiques de l’unité, votre manager a été contraint de vous donner pour instruction d’organiser des groupes de travail avec les équipes pour mettre en place des KPI’S, devant permettre de définir les priorités de traitement des commandes et de facturation, de sortir des ressentis sur les nouveaux embauchés et les collaborateurs de l’équipe et de déterminer qui était au niveau de performance attendu. Face à ce constat des plus alarmants, nous attendions de votre part une prise de conscience immédiate, une reprise en main de l’équipe et de l’organisation du pôle client. Or, vous avez volontairement persisté dans votre désinvolture fautive, délaissant votre équipe, et préférant arguer de vos prétendues propres problématiques (…)

Là encore, pour tenter de vous aider à résoudre vos graves carences, un plan d’action vous a été proposé le 29 novembre 2017 par la DRH récapitulant les mesures discutées avec vous. Il s’agissait notamment de mettre en place une gouvernance avec des réunions d’équipe et des « one to one » avec chacune de vos collaboratrices, ce qui devait vous permettre d’organiser votre activité, de donner du sens aux actions de votre équipe et également de déléguer.

Devant votre incapacité à gérer le pic d’activité généré par la clôture mensuelle, il vous a été rappelé que vous pouviez vous isoler en salle de réunion, ou disposer de vos journées de télétravail pour assurer l’exactitude des données que vous remontiez.

Votre manager, [U] [G], vous a également remis, le 29 novembre 2017, une feuille de route vous rappelant les « 4 axes prioritaires » suivants :

— Recrutement et formation : votre manager vous rappelait « il est indispensable que des éléments factuels permettant à un apprenti ou tout autre collaborateur de prendre la mesure de ce qui ne va pas et de prendre connaissance des objectifs attendus ».

— Confidentialité des informations : votre manager précisait « je souhaite te rappeler que les informations budgétaires sur lesquelles tu travailles sont strictement confidentielles »

— Gouvernance : [U] [G] vous demandait de « mettre en place avec tes managers des « one to one » toutes les deux semaines, car je constate que tu n’en réalises pas. Ces échanges devront faire l’objet d’un compte rendu reprenant les points principaux des échanges »

— Partage de l’information : votre manager vous rappelle qu’il « est indispensable de pouvoir communiquer de façon régulière au sein de tes équipes », constatant que « le partage d’information était très insuffisant ».

Or, malgré les instructions claires qui vous ont été faites, il apparait que :

— Recrutement et formation : vous n’avez tenu aucun compte des demandes ni de la RH ni de votre manager, continuant à rompre les périodes d’essai sans plan de formation efficace et suivi et en recrutant sans consulter les N+1 directs.

— Gouvernance : aucune mise en place des « one to one » avec les collaboratrices, des réunions d’équipes ont été mises en place mais sans animation, ni indicateurs de pilotage qui auraient permis à chacun de se situer en termes de performance.

De la même façon, vous avez persisté à ne pas donner des instructions cohérentes à votre équipe, en adéquation avec les instructions de votre hiérarchie (…)

Devant votre manque de volonté à mettre en place les indicateurs de performance demandés, votre manager vous a rappelé une nouvelle fois dans un mail du 6 décembre 2017, que « l’urgence est bien de mettre en place des indicateurs indispensables pour la gestion de l’activité ».

Cette même journée, [U] [G] vous a relancée également pour savoir si vous aviez diffusé à votre équipe le mail de [A] [H], en charge des projets et du contrôle interne, sur des process clés dans le cadre de la migration du logiciel NAVISION vers SAP.

Vous lui avez répondu alors que « pour être sûre que l’info soit bien passée, je leurs

communiquerais de vive voix d’ici la fin de semaine ».

Une nouvelle fois, votre attitude démontre une volonté claire d’insubordination vis-à-vis des directives de votre hiérarchie, car il s’agit de process écrits qui doivent être connus et lus de tous et non d’une information à faire à Poral. Par votre comportement, vous n’avez, volontairement, pas mis votre équipe en situation de réussite (…)

En conclusion, force est de constater que l’accumulation de vos erreurs graves, de vos manquements et négligences fautives de ces dernières semaines et en particulier au cours du mois de janvier 2018 sont d’une particulière gravité et ne peuvent être tolérés plus longtemps.

En effet, les impacts pour l’entreprise sont extrêmement graves. Votre comportement est d’autant plus inacceptable que nous avions déjà été contraints de notifier un avertissement, le 9 octobre 2017, suite à de graves manquements de votre part à l’obligation de confidentialité intrinsèque à vos fonctions. En effet, vous vous êtes permise de communiquer des éléments confidentiels de construction budgétaire au Directeur des Ventes avant validation du DG à qui il incombait de communiquer ces éléments.

Vous nous avez confirmé à l’issue de l’entretien préalable que vous renonciez au conseil de discipline, conformément aux dispositions en vigueur au sein de la Société Logista France.

Nous vous notifions parla présente votre licenciement pour faute grave".

Le 26 mars 2018, la salariée a saisi le conseil de prud’hommes de Créteil pour contester son licenciement et solliciter des dommages intérêts pour préjudice moral et professionnel et pour licenciement vexatoire.

Le 24 novembre 2020, le conseil de prud’hommes de Créteil, dans sa section Encadrement, a statué comme suit :

— dit que le licenciement de Mme [R] [F] est bien fondé sur une faute grave

— déboute Mme [R] [F] de l’ensemble de ses demandes

— déboute la Société Logista de sa demande reconventionnelle au titre de l’article 700 du code de procédure civile

— condamne Mme [R] [F] aux entiers dépens, comprenant les éventuels frais d’exécution de la présente décision.

Par déclaration du 4 janvier 2021, Mme [R] [F] a relevé appel du jugement de première instance dont elle a reçu notification à une date non déterminable.

Vu les dernières conclusions remises et notifiées le 2 avril 2021, aux termes desquelles

Mme [R] [F] demande à la cour d’appel de :

— la déclarer recevable et bien fondée en son appel et y faire droit

— infirmer le jugement du conseil de prud’hommes de Créteil en date du 24 novembre 2020

En conséquence,

— dire que le licenciement prononcé à l’encontre de Madame [F] est un licenciement sans cause réelle et sérieuse

En conséquence,

— condamner la société Logista France à payer à Madame [F] les sommes suivantes :

* rappel de salaire (période de mise à pied) : 4 091,37 euros

* congés payés sur rappel de salaire : 409,13 euros

* préavis (3 mois) : 17 395,83 euros

* congés payés sur préavis : 1 739,58 euros

* indemnité légale de licenciement : 28 993,05 euros.

* dommages et intérêts pour licenciement sans cause réelle et sérieuse (14 mois) : 81 172 euros

* dommages et intérêts pour préjudice moral et professionnel : 25 000 euros

* dommages et intérêts pour préjudice subi du fait du caractère vexatoire des conditions dans lesquelles le licenciement est intervenu :10 000 euros

* remise des documents sociaux conformes au jugement sous astreinte

* article 700 du code de procédure civile : 5 000 euros

* dépens à la charge de la société Logista France.

Vu les dernières conclusions remises et notifiées le 24 juin 2021, aux termes desquelles la société Logista France demande à la cour d’appel de :

— confirmer le jugement du conseil des prud’homme de Créteil en ce qu’il a dit et jugé bien fondé le licenciement pour faute grave notifié à Madame [F]

En conséquence,

— confirmer le jugement du Conseil de prud’hommes de Créteil en ce qu’il a :

« - débouté Madame [F] de ses demandes de dommages et intérêts pour licenciement sans cause réelle et sérieuse

— débouté Madame [F] de ses demandes à titre d’indemnité compensatrice de préavis et congés payés y afférents et d’indemnité de licenciement

— débouté Madame [F] de sa demande de dommages et intérêts pour préjudice moral et professionnel

— débouté Madame [F] de sa demande de dommages et intérêts pour préjudice subi du fait du caractère vexatoire des conditions dans lesquelles le licenciement est intervenu

— débouté Madame [F] de l’ensemble de ses demandes de rappel de salaire et congés payés afférents

— débouté Madame [F] de sa demande de remise des documents sociaux conformes au jugement sous astreinte

— débouté Madame [F] de sa demande formulée au titre de l’article 700 du code de procédure civile"

En tout état de cause,

— débouter Madame [F] de l’ensemble de ses demandes fins et conclusions

— confirmer le jugement du conseil de prud’hommes de Créteil en ce qu’il a débouté Madame [F] de l’ensemble de ses demandes, fins et conclusions

— condamner Madame [F] au paiement d’une somme de 5 000 euros au titre de l’article 700 du code de procédure civile.

Conclusions auxquelles la cour se réfère expressément pour un plus ample exposé des faits de la procédure, ainsi que des moyens et prétentions des parties.

L’instruction a été clôturée par ordonnance du 22 mars 2023.

MOTIFS DE LA DECISION :

1/ Sur le licenciement pour faute grave

L’employeur qui prend l’initiative de rompre le contrat de travail doit énoncer son ou ses motifs dans la lettre de licenciement qui fixe les limites du litige. Il incombe à l’employeur d’alléguer des faits précis sur lesquels il fonde le licenciement.

La faute grave est celle qui résulte d’un fait ou d’un ensemble de faits imputables au salarié qui constituent une violation des obligations résultant du contrat de travail ou des relations de travail d’une importance telle qu’elle rend impossible le maintien du salarié dans l’entreprise. Il appartient à l’employeur d’en apporter la preuve.

Aux termes de la lettre de licenciement, il est reproché à la salariée :

— des erreurs fautives répétées dans le cadre du pilotage du contrôle de gestion Strator

— des manquements et des carences graves dans l’exercice de ses fonctions de management et d’organisation de l’équipe du pôle Strator.

Concernant la première catégorie de griefs, l’employeur relève que Mme [R] [F] n’a pas anticipé l’impact du changement de modèle économique dans sa simulation budgétaire ce qui a eu pour effet d’entraîner une erreur dans le chiffrage du budget (pièce 7). Il lui est reproché d’avoir adressé au Comité de Direction de la société un reporting comportant une erreur importante sur le nombre de clients « dans le pavé évolution », en indiquant un chiffre de 151 quand le nombre exact était de 683 (pièce 8). Il est précisé, qu’il avait été demandé, à la salariée, en cas de doute, d’attendre la relecture par la Directrice Administratif et Financier de la société (DAF) puisqu’une qu’une erreur de même nature lui avait déjà été signalée deux mois plus tôt (pièce 7). Il est relevé que le 20 novembre 2017, Mme [R] [F] a reconnu, dans un courriel, avoir commis « une coquille », dans le budget qu’elle avait communiqué trois jours plus tôt, alors que son erreur, qui n’était d’ailleurs pas unique, comme elle le reconnaît dans la suite de son message, impactait plusieurs postes budgétaires (pièce 9).

Il a, encore, été observé que son compte rendu intermédiaire budgétaire de 2017 comportait de multiples irrégularités et erreurs :

— erreur sur le coût des produits vendus (141 000 euros)

— erreur sur la volumétrie budgétaire des gestes commerciaux et des rachats solde contrats concurrents (245 000 euros)

— erreur sur le taux de charges salariales (128 000 euros)

— erreur sur les frais généraux (46 000 euros d’écart) (pièce 10).

Tandis qu’elle avait été informée, dès le mois d’avril 2017, du souhait de la BNP de ne pas renouveler une convention relative au financement des contrats de location du matériel du pôle Strator, la salariée n’a pas anticipé la prise en compte d’une facture de 107 000 euros de la BNP (pièces 11, 29) et ne s’est pas rapprochée, en temps utile et comme il lui avait été demandé (pièce 29) de son interlocuteur au sein de la BNP afin de définir les modalités pratiques de cessation de la convention de financement des contrats de location.

Toujours dans le cadre de la mise en oeuvre du nouveau modèle de commercialisation en location-vente sans intermédiaire de la BNP, Mme [R] [F] a, pris l’initiative, au début du mois de janvier 2018, de créer un avenant aux contrats de location vente proposés aux clients, sans information ni validation de la DAF et/ou du Directeur Général Opérationnel (DGO) des activités Strator alors que cette décision ne relevait pas de ses prérogatives. La signature par les clients de cet avenant a entraîné la prise en charge par la société Logista France du paiement des loyers et sommes restant dues à la BNP pour un montant de 800 000 euros qui a dû être annoncé, à titre de risque financier, aux actionnaires du groupe. Or, après avoir découvert cette situation la DAF et le DGO des activités de Strator sont parvenus à trouver une solution permettant d’étaler cette charge de 800 000 euros sur deux années et de diminuer de moitié le risque financier annoncé (pièce 12).

L’employeur rappelle que Mme [R] [F] avait une parfaite connaissance de son rôle et de ses missions puisqu’elle travaillait, en qualité de contrôleur de gestion, au sein de la société Logista France depuis plus de 15 années. En outre, antérieurement à son embauche, la salariée appelante avait déjà occupé ces fonctions au sein de différentes sociétés et ce, depuis 1992.

S’agissant des reproches formés à l’encontre de la salariée sur son management de l’équipe du pôle Strator, l’employeur explique que dans le cadre de leurs entretiens annuels d’évaluation, du mois d’octobre 2017, deux collaboratrices ont signalé leurs difficultés à exercer leurs fonctions en raison d’un manque de « clarification » et de « communication » de Mme [R] [F] auprès de son équipe (pièce 15). Le 29 décembre 2017, une autre salariée du service, a adressé à la société, à l’occasion de son départ, un courrier où elle dénonçait des agissements graves de la part de l’appelante et notamment : "le harcèlement de la part de Mme [F]« , les »ordres et contre ordres« de cette dernière, son absence d’écoute générant un mal être de tous le service et même la menace suivante : »tu pars dans deux mois, ce serait dommage que ça se passe mal avant que tu partes’ (pièce 16). La rédactrice de cette missive n’hésitait pas à affirmer que c’était le comportement de l’appelante qu’il l’avait décidée à formuler une demande de rupture conventionnelle et à quitter la société.

Après l’échec du recrutement d’un apprenti en raison de l’absence d’un encadrement de sa période d’essai, le Directeur Général Opérationnel des activités Strator a adressé, à

Mme [R] [F], une « feuille de route » détaillant les actions à mettre en 'uvre afin que ce type de situation ne se reproduise plus (pièce 17). Il lui était, notamment, demandé de mettre en place des indicateurs précis permettant de valider ou non les périodes d’essai, de former réellement les nouveaux collaborateurs, d’impliquer les anciens collaborateurs dans la formation des nouveaux arrivants, de mettre en place avec ses managers des points individuels « one to one » toutes les deux semaines etc… Préalablement à cette feuille de route, il avait déjà été demandé à la salariée de mettre en 'uvre ces différentes mesures dans le cadre de son entretien annuel d’évaluation de l’année 2017 et ces axes d’amélioration de son management avaient également été évoqués par la Directrice des Ressources Humaines adjointe, dans un entretien du 13 novembre 2017 (pièce 19). Pour autant, quelques mois plus tard, Mme [R] [F] signalait, à sa hiérarchie qu’elle souhaitait mettre un terme à la période d’essai d’une nouvelle salariée, sans fournir d’éléments factuels justifiant cette décision, en dépit des demandes qui lui étaient faites sur ce point (pièce 18) et alors que l’appelante se plaignait d’un manque d’effectif dans son service.

Tandis qu’il lui avait été rappelé, le 6 décembre 2017, « l’urgence de mettre en place des indicateurs indispensables pour la gestion de l’activité » (pièce 20), il a été constaté en janvier 2018, que la salariée n’avait appliqué aucune des mesures prévues dans le plan d’action qui lui avait été notifié en novembre 2017 (réunions « one to one », indicateurs de pilotage, réunions mensuelles d’équipe …).

Mme [E] [X], ancienne Directrice des Ressources Humaines adjointe, qui a quitté Logista France témoigne, ainsi :

« J’ai été amenée à collaborer avec Madame [F], puisqu’elle était membre du CODIR Srator, tout comme moi. J’ai rapidement constaté des difficultés de de Madame [F], tant sur sa mission de contrôle de gestion que sur l’animation de son équipe ADV. [U] [G] constatait les mêmes difficultés. Il lui consacrait un temps très conséquent, avec des points réguliers pour lui expliquer ce qu’il désirait sur la partie contrôle de gestion. Il m’a demandé de le rejoindre à plusieurs reprises lors de ces points, notamment, pour faire le point sur les difficultés qu’elle rencontrait sur le management de son équipe.

Madame [F] était en effet désorganisée. Elle n’avait pas mis en place de « one to one »avec chaque membre de son équipe. Aucun indicateur de pilotage n’existait non plus.

[U] [G] lui a donc demandé à plusieurs reprises de mettre en place une gouvernance de son équipe, des points réguliers et des indicateurs qui lui permettraient de sortir du ressenti et d’évaluer directement la performance de chacun de ses collaborateurs. Ces indicateurs devaient également nous permettre de mesurer le besoin de ressources puisque Madame [F] demandait constamment des intérimaires supplémentaires pour de petites durées, sans expliquer la cohérence du besoin". Il est, encore, relevé l’incohérence de certaines directives de Mme [R] [F] qui contredisaient celles données par le Directeur Général Opérationnel (pièce 22).

Mme [R] [F] répond que l’employeur ne précise pas les erreurs fautives réitérées qu’il lui sont reprochés et encore moins le risque financier qu’aurait encouru la société Logista France. Elle affirme avoir subi une surcharge de travail du fait du cumul de ses missions avec celles de management d’une équipe commerciale et de gestion d’un espace client. Elle ajoute qu’en raison d’un changement de modèle économique, elle s’est vue contrainte d’élaborer un budget avec deux hypothèses différentes et qu’elle n’a bénéficié d’aucun renfort en effectif ni de mesures d’accompagnement de la part de son manager,

M. [G], Directeur Général Opérationnel de l’activité Strator, avec lequel elle n’a eu que trois entretiens.

La salariée appelante précise, encore, que s’il a pu lui arriver de commettre des erreurs dans sa présentation du budget, elle les a toujours signalées à la DAF et à son manager.

Si, Mme [R] [F] convient qu’elle n’a pas anticipé le nouveau mode de commercialisation, ce qui a abouti à une déclaration de risque financier de 800 000 euros avec la BNP Paribas, alors qu’il aurait pu être divisé par deux, elle impute sa carence au manque de temps résultant de sa surcharge de travail, non prise en compte par DAF qu’elle avait alerté sur cette situation. La salariée appelante se défend, aussi, d’avoir pris une initiative excédant ses missions en ajoutant un avenant aux contrats de location vente proposés aux clients puisqu’elle soutient n’avoir fait que mettre en 'uvre, sur un plan administratif, une mesure qui avait été décidée lors d’une réunion avec M. [G]. Il ne lui a, d’ailleurs, été fait aucun reproche lorsqu’elle a mis en place le contrat principal de location après avoir collaboré avec le service juridique.

Concernant ses manquements en termes de management de l’équipe ADV, Mme [R] [F] rappelle que le poste de « coordinatrice ADV » a été créé en octobre 2016, à la suite de la suppression du poste de Responsable ADV et rattaché à son emploi alors, qu’auparavant il était confié à un salarié qui exerçait ces missions à part entière. Elle mentionne, qu’en sa qualité de coordinatrice, elle ne disposait d’aucun pouvoir hiérarchique sur les salariés de l’équipe ce qui rendait son positionnement difficile avec ces derniers. Mme [R] [F] s’étonne de ne pas avoir été alertée par sa hiérarchie sur les plaintes émises par ses collaboratrices, ni sur son management. Elle prétend que la salariée qui l’a mise en cause pour avoir été à l’origine de sa décision de quitter la société a rédigé son courrier de plainte sous la dictée de l’employeur.

Mme [R] [F] dénie toute responsabilité dans les ruptures de période d’essai qui sont intervenues dans le service. La salariée appelante affirme qu’elle a bien mis en place au sein de l’équipe ADV des indicateurs de performance (Key Indicator Performance) comme il le lui avait été demandé mais que si elle n’a pu se rendre disponible pour tenir les entretiens « one to one » avec ses collaborateurs c’est en raison d’un manque de temps lié à sa surcharge de travail. Elle souligne à cet égard, qu’il n’a été accordé aucune considération, aux documents relatifs à sa charge de travail qu’elle a adressés à sa hiérarchie en 2016 et 2017 et que la pression qu’elle subissait l’a conduite à être arrêtée à deux reprises.

Mais, la cour retient que contrairement à ce qui est avancé par la salariée appelante, l’employeur détaille bien les différentes erreurs commises par elle dans le cadre du pilotage du contrôle de gestion Strator et qu’elle a, d’ailleurs, pour l’essentiel reconnues dans les échanges de courriels produits aux débats (pièce 10). Il est, également, justifié de l’impact financier de certains manquements de la salariée qui ont conduit à la déclaration d’un risque financier de 800 000 euros aux actionnaires de la société, alors qu’il aurait pû être limité à 400 000 euros.

La salariée ne peut valablement attribuer les erreurs commises dans la préparation du budget à la mise en oeuvre par la société intimée d’un nouveau modèle de commercialisation puisqu’il est justifié par l’employeur de toutes les réunions et actions proposées à la salariée, bien en amont de la procédure budgétaire, de manière à anticiper les différents modèles de commercialisation.

Les erreurs répétées de Mme [R] [F] ne peuvent, non plus, s’expliquer par son inexpérience puisqu’elle jouissait d’une grand ancienneté sur son poste, ni par les outils mis à sa disposition, comme elle l’avance, puisque la salariée qui lui a succédé non seulement a eu à sa disposition les mêmes tableaux excel mais elle les a perfectionnés. Il ne peut, davantage, être retenue l’existence d’une surcharge de travail de la salariée puisqu’à l’occasion de l’entretien qui lui a été accordé sur ces questions avec l’adjointe à la Directrice des Ressources Humaines, il a été mis en évidence que l’incapacité de la salariée à faire face aux missions qui lui étaient confiées résultait de sa désorganisation, ce qui a aboutit à la définition, en novembre 2017, d’un plan d’action, accompagné d’une « feuille de route » du Directeur Général Opérationnel de l’activité Strator. En janvier 2018, il a, cependant, été constaté qu’aucune des mesures préconisées n’avait été mise en oeuvre.

Enfin, il est relevé le caractère contradictoire des explications de la salariée, qui se plaint de n’avoir bénéficié d’aucun accompagnement de sa hiérarchie et qui, dans le même temps, dénonce un interventionisme exagéré de M. [G], à compter de sa prise de fonction.

La salariée s’étant vu notifier, le 9 octobre 2017, un avertissement à la suite de manquements de sa part à l’obligation de confidentialité, ses fautes répétées dans le contrôle de gestion et son refus de mettre en oeuvre le plan d’action défini par sa hiérarchie pour l’aider à améliorer un management gravement mis en cause par des membres de son équipe, rendaient impossible le maintien de la relation contratuelle y compris pendant le préavis. C’est donc à bon escient que les premiers juges ont dit le licenciement pour faute grave fondé et qu’ils ont débouté la salariée de ses demandes indemnitaires au titre de la rupture du contrat de travail, ainsi que de ses demandes de délivrance de documents.

2/ Sur la demande de dommages-intérêts pour préjudice moral et professionnel

Mme [R] [F] fait valoir que son licenciement injustifié après 15 années et 5 mois d’ancienneté et alors qu’elle avait accepté les fonctions de « Responsable du pôle gestion Clients » en 2016, sans augmentation de sa rémunération, lui a gravement porté préjudice sur le plan moral, puisqu’elle a dû faire l’objet d’un suivi pour des troubles anxio-dépressif (pièce 64) ainsi que sur le plan financier. Elle sollicite, donc, une somme de

25 000 euros à titre de dommages-intérêts.

Cependant, à défaut pour la salariée de justifier d’un comportement fautif de l’employeur qui serait à l’origine du préjudice dont elle demande réparation, le jugement déféré sera confirmé en ce qu’il l’a déboutée de sa demande de ce chef.

3/ Sur la demande de dommages-intérêts pour licenciement vexatoire

Mme [R] [F] reproche à l’employeur de l’avoir faite convoquer par la Directrice des Ressources Humaines adjointe et son manager M. [G], le 8 février 2018 pour se voir remettre une convocation à un entretien préalable à un licenciement. Il lui a été demandé, dans le même temps, de remettre son téléphone portable et son ordinateur professionnel et elle a été raccompagnéejusqu’à sa voiture, sans avoir pu saluer son équipe, alors que son licenciement n’avait pas encore été décidé. Eu égard au caractère inutilement brutal de la procédure de licenciement, la salariée appelante sollicite une somme de 10 000 euros en réparation du préjudice subi.

Toutefois, à défaut d’établir par une pièce quelconque les faits fautifs qu’elle impute à l’employeur, c’est à bon droit que les premiers juges ont débouté la salariée de sa demande de ce chef.

4/ Sur les autres demandes

Mme [R] [F] supportera les dépens d’appel et sera condamnée à payer à la Société Logista France une somme de 300 euros.

PAR CES MOTIFS

La Cour,

Dit Mme [R] [F] recevable en son appel,

Confirme le jugement entrepris en toutes ses dispositions,

Y ajoutant,

Condamne Mme [R] [F] à payer à la Société Logista France une somme de 300 euros au titre des frais irrépétibles d’appel,

Condamne Mme [R] [F] aux dépens d’appel.

LA GREFFIERE LA PRESIDENTE