Copies exécutoires REPUBLIQUE FRANCAISE

délivrées le : AU NOM DU PEUPLE FRANCAIS

COUR D’APPEL DE PARIS

Pôle 6 – Chambre 10

ARRET DU 04 DECEMBRE 2025

(n° , 17 pages)

Numéro d’inscription au répertoire général : N° RG 22/05098 – N° Portalis 35L7-V-B7G-CFWQ6

Décision déférée à la Cour : Jugement du 31 Mars 2022 -Conseil de Prud’hommes – Formation paritaire de CRÉTEIL – RG n° 20/00726

APPELANTE

Madame [G] [N] épouse [YO]

[Adresse 1]

[Localité 4]

Représentée par M^e Blandine LUNDY-WEERDMEESTER, avocat au barreau de PARIS, toque : D0695

INTIMÉE

S.A. [6]

[Adresse 3]

[Localité 2]

Représentée par M^e Nathalie LESENECHAL, avocat au barreau de PARIS, toque : D2090

COMPOSITION DE LA COUR :

En application des dispositions des articles 805 et 907 du code de procédure civile, l’affaire a été débattue le 21 octobre 2025, en audience publique et double rapporteur, les parties ne s’y étant pas opposées, devant la Cour composée de Madame Carine SONNOIS, Présidente de chambre et Madame Gwenaelle LEDOIGT, Présidente de chambre,.

Ces magistrats ont rendu compte des plaidoiries dans le délibéré de la Cour, entendus en leur rapport, composée de :

Madame Carine SONNOIS, Présidente de la chambre

Madame Gwenaelle LEDOIGT, Présidente de chambre

Madame Véronique BOST, Conseillère de la chambre

qui en ont délibéré, un rapport a été présenté à l’audience par Madame Carine SONNOIS Présidente de chambre, dans les conditions prévues par l’article 804 du code de procédure civile.

Greffier, lors des débats : Madame Sonia BERKANE

ARRET :

— Contradictoire

— mis à disposition au greffe de la Cour, les parties en ayant été préalablement avisées dans les conditions prévues au deuxième alinéa de l’article 450 du Code de procédure civile.

— signé par Madame Carine SONNOIS, Présidente de Chambre et par Madame Sonia BERKANE, Greffière, à laquelle la minute de la décision a été remise par le magistrat signataire.

EXPOSÉ DU LITIGE

Mme [G] [N] épouse [YO] a été engagée, en contrat à durée indéterminée, par la société [6] le 4 janvier 2010, en qualité de déléguée commerciale.

La société [6] est une entreprise suisse qui conçoit, produit et distribue des produits cosmétiques ainsi que des préparations pharmaceutiques et diététiques. Elle emploie plus de 11 salariés.

La convention collective applicable est celle de l’industrie pharmaceutique du 6 avril 1956 (IDCC 176).

Par avenant du 12 août 2013, avec prise d’effet au 1er septembre 2013, Mme [N] a été promue déléguée commerciale senior.

Par avenant du 13 décembre 2013, avec prise d’effet au 1er janvier 2014, Mme [N] a été promue directrice régionale junior.

Par lettre du 24 décembre 2019, Mme [N] a été convoquée à un entretien préalable en vue d’un éventuel licenciement fixé initialement au 6 janvier 2020.

Le 2 janvier 2020, Mme [N] a été convoquée à un nouvel entretien fixé au 8 janvier 2020, avec dispense d’activité rémunérée.

Par lettre du 13 janvier 2020, Mme [N] a été licenciée pour faute simple.

Le 30 juin 2020, Mme [N] a saisi le conseil de prud’hommes de Créteil. Elle contestait le bien-fondé de son licenciement et demandait des indemnités subséquentes ainsi que des dommages et intérêts pour préjudice moral et réputationnel.

Par jugement en date du 31 mars 2022, notifié le 6 avril 2022, le conseil de prud’hommes de Créteil, en formation paritaire, a':

— dit que le licenciement pour faute sérieuse de Mme [N] est fondé

— débouté Mme [N] de toutes ses demandes

— débouté la société [6] de sa demande au titre de l’article 700 du code de procédure civile

— dit que chaque partie supportera ses propres dépens.

Le 4 mai 2022, Mme [N] a interjeté appel de la décision.

Aux termes de ses dernières conclusions, signifiées par RPVA le 28 juillet 2025, Mme [N], appelante, demande à la cour de':

— infirmer le jugement du conseil de prud’hommes de Créteil du 31 mars 2022 en ce qu’il':

* a dit que son licenciement pour faute est fondé,

* l’a déboutée de toutes ses demandes,

* a dit que chaque partie supportera ses propres dépens,

— confirmer le jugement du conseil de prud’hommes du 31 mars 2022 en ce qu’il a débouté la société [6] de sa demande au titre de l’article 700 du code de procédure civile.

En conséquence et statuant à nouveau des chefs du jugement critiqués,

— condamner la société [6] à lui verser la somme de 61 769,02 euros nets à titre de dommages et intérêts pour licenciement sans cause réelle et sérieuse,

— condamner la société [6] à lui verser la somme de 37 061,41 euros nets à titre de dommages et intérêts pour conditions vexatoires du licenciement résultant des préjudices moral et réputationnel,

— condamner la société [6] à lui verser la somme de 7 000 euros nets au titre de l’article 700 du code de procédure civile concernant la première instance,

— condamner la société [6] à lui verser la somme de 4 000 euros nets au titre de l’article 700 du code de procédure civile concernant l’appel,

— condamner la société [6] aux entiers dépens de l’instance,

— assortir les condamnations de l’intérêt au taux légal à compter de la réception par la société [6] de la requête aux fins de saisine du conseil de prud’hommes de Créteil, soit à compter du 6 juillet 2020, et de la capitalisation des intérêts,

— ordonner le remboursement à France travail par la société [6] des indemnités de chômage versées à Mme [N], du jour de son licenciement au jour du prononcé de l’arrêt, dans la limite de six mois d’indemnités de chômage.

Aux termes de ses dernières conclusions, signifiées par RPVA le 9 septembre 2025, la société [6], intimée, demande à la cour de':

A titre principal,

— confirmer le jugement entrepris en toutes ses dispositions,

En conséquence,

— débouter Mme [N] de l’ensemble de ses demandes,

A titre subsidiaire,

— constater que Mme [N] ne rapporte nullement la preuve d’un quelconque préjudice,

En conséquence,

— réduire les éventuels dommages et intérêts à de plus justes proportions.

En tout état de cause,

— condamner Mme [N] à lui verser la somme de 5 000 euros au titre de l’article 700 du code de procédure civile,

— condamner Mme [N] aux entiers dépens de première instance et d’appel qui seront recouvrés conformément aux dispositions de l’article 699 du code de procédure civile.

La cour se réfère expressément aux conclusions des parties pour un plus ample exposé des faits, de la procédure ainsi que des moyens et des prétentions des parties.

L’ordonnance de clôture a été rendue le 10 septembre 2025.

L’audience de plaidoirie a été fixée au 21 octobre 2025.

MOTIFS DE LA DÉCISION

1. Sur le licenciement pour faute

En application de l’article L. 1232-1 du code du travail, un licenciement doit être justifié par une cause réelle et sérieuse.

L’employeur qui prend l’initiative de rompre le contrat de travail doit énoncer son ou ses motifs dans la lettre de licenciement qui fixe les limites du litige. Il incombe à l’employeur d’alléguer des faits précis sur lesquels il fonde le licenciement.

Si la charge de la preuve du caractère réel et sérieux du licenciement n’appartient spécialement à aucune des parties, le juge forme sa conviction au vu des éléments fournis par les parties et au besoin après toutes mesures d’instruction qu’il juge utile, il appartient, néanmoins, à l’employeur de fournir au juge des éléments lui permettant de constater la réalité et le sérieux du motif invoqué. Si un doute subsiste, il profite au salarié.

La lettre de licenciement, qui fixe les termes du litige, est ainsi rédigée':

«'['] Vous managiez 10 collaborateurs, délégués commerciaux, directement placée sous vos ordres. Un rappel des faits et de leur chronologie est nécessaire en ce qu’il permet de comprendre la teneur de vos agissements. Le 20 novembre 2019, nous avons pris connaissance d’un mail de Madame [L] [GT], Déléguée Commerciale appartenant à votre équipe, nous informant avoir subi un harcèlement moral de votre part durant les 5 dernières années. Le 27 novembre 2019, le médecin du travail nous signale par mail des cas de souffrances au travail de plusieurs de vos collaboratrices actuellement en arrêt de travail. Compte tenu de l’ampleur et de la gravité des faits, nous avons décidé de diligenter une enquête. Menée par l’entreprise [5] sous l’égide de Monsieur [J] [F] et Madame [H] [EN], psychologue social, l’enquête s’est déroulée les 4 et 16 décembre 2019. L’ensemble des membres de votre équipe a été entendu, vous y compris. Un rapport d’enquête a été rédigé et transmis à la CSSCT (commission sécurité, santé et conditions de travail).

Les différents témoignages qui ont été délivrés laissent apparaître que votre mode de management particulièrement déviant, aurait débuté pour certains d’entre eux, depuis un certain laps de temps.

Malheureusement, les différents salariés, craignant des mesures de rétorsion de votre part ont préféré garder le silence.

Ainsi un certain nombre de collaborateurs a été amené à subir et a eu à déplorer votre comportement totalement déplacé durant de nombreux mois, constitutif à la fois de harcèlement moral et de violences verbales.

Au-delà de ce qui précède, il nous est apparaît que votre management avec votre équipe est en totale inadéquation avec ce que nous sommes légitimement en droit d’attendre d’une collaboratrice de votre niveau. Il est d’évidence que vous les avez trop souvent, contraints, à s’enferrer dans un système fonctionnant en vase clos, les réduisant ainsi à un simple statut d’exécutants difficilement supportable pour eux, avec un verrou sur toute information entrant ou sortant de votre périmètre.

Votre mode de management à la limite de l’irrespectueux est perçu de façon catastrophique par vos collaborateurs.

Or, compte tenu de vos fonctions, vous aviez vocation à faire montre d’une certaine rigueur et d’un grand professionnalisme, notamment dans votre mode de management.

Pourtant, de ce qui suit, il est patent que vous étiez dans l’incapacité de manager une équipe, entremêlant allégrement relations professionnelles et personnelles, faisant preuve en outre d’autoritarisme et de despotisme à l’endroit de plusieurs de vos collaborateurs.

À ce titre, vos propos tels que relayés par ces derniers vont bien au-delà des directives que vous auriez pu être en droit de leur délivrer et sont, de ce chef, totalement inadmissibles.

Doit- on vous rappeler que l’employeur est soumis à une obligation de sécurité de résultat à l’endroit de ses collaborateurs et que votre attitude déviante serait susceptible d’engager notre responsabilité''

Vos propos et votre attitude ressortent d’un certain nombre de témoignages concordants relatant des faits précis et clairement circonstanciés d’une particulière gravité.

II ressort de ces différents témoignages, factuel précis, clairs et sans équivoque, que vous avez adopté un mode de management par la peur à un point tel que certaines de vos collaboratrices ont dû se rapprocher de leur Médecin traitant afin d’être arrêtées, ne supportant plus vos déviances au quotidien.

Quelques extraits non exhaustifs sont rappelés ci- dessous :

Entre la critique systématique du travail : « rien n’est jamais assez bien pour elle » ; et les encouragements et marques de reconnaissance déguisées, maladroites : « la chrysalide s’est transformée en papillon »

Vous êtes capable de reconnaître quand quelque chose est bien fait tout en rajoutant systématiquement « mais », pour contrebalancer, et ainsi donner le sentiment à l’autre de ne pas être à la hauteur et affirmer de ce fait une supériorité permanente.

Hyper exigeante, vous n’accordez pas le droit à l’erreur : « au moindre écart elle nous tombe dessus », « elle ne lâche rien ».

Votre management est trop directif, le qualificatif de « militaire » a été employé : vous ne supportez pas qu’on déroge à votre autorité et à votre mode de fonctionnement en donnant le sentiment que si c’est le cas de la part d’un collaborateur, « elle lui fera payer »). A l’inverse, et d’une façon déséquilibrée et donc déséquilibrante, le collaborateur qui s’accorde, à votre style de management et votre mode reçoit éloges et autres marques de reconnaissance immatérielles, en tête-à-tête et en public (séminaires et sous commissions).

Vous pouvez utiliser un niveau verbal élevé et agressif, y compris par mail lorsqu’il s’agit d’un échange en bilatéral (et non avec plusieurs personnes en copie) « ton temps n’est pas mon temps !».

Vous pouvez faire du chantage et des menaces, par rapport à votre position vis-à-vis de la hiérarchie supérieure : « je te couvre de beaucoup de choses vis- à- vis de la direction.)), « si tu es encore là c’est bien grâce à moi », « Vous complotez contre moi, des têtes vont tomber »).

Vous couvrez en permanence vos décisions et vos méthodes par la soi-disant application des consignes et directives de la direction.

Et en même temps, vous avez refusé en juin 2019 qu'[L] [GT] adresse à cette même direction un mail dans lequel elle exprimait un désaccord et des difficultés relationnelles profonds avec sa responsable hiérarchique.

Vous remettez en cause de façon péremptoire/fermée les méthodes de travail et rabaissez les compétences sans prendre le temps d’étudier avec ouverture et patience en quoi la manière différente de faire est éventuellement acceptable, compatible avec les objectifs, efficace en termes de résultats : « c’est pourtant la base du commercial ».

Ces évidences, de professionnelle que vous êtes, emportent tout. Votre seul objectif semble être l’atteinte d’un résultat dans le respect des consignes et par votre seule méthode. Le prix à payer chez les autres est élevé.

Vos comportements de contrôle à outrance comme : « tu n’appliques pas ce que je te demande ! », ((« je suis là pour voir ce que vous avez dans le ventre !», « On ne peut pas argumenter, il faut appliquer sa méthode copie conforme, un point c’est tout »)), ne laisse aucune place à l’initiative personnelle.

Vous imposez vos méthodes de travail sans laisser la possibilité à certains de travailler selon leurs modes et leurs habitudes malgré leurs bons, voire très bons résultats (plusieurs Délégués Commerciaux de la région dont vous avez la supervision sont en tête du classement commercial [6]). Vous êtes intransigeante sur les protocoles de visites clients à suivre, sur la façon de gérer ses agendas et prises de rdv, etc…

Vous imposez à vos collaborateurs de changer leur apparence physique (il faut se maquiller, s’habiller d’une certaine manière, se lisser les cheveux etc.'). Certains ont le sentiment que vous cherchez à « cloner » vos collaborateurs sans respecter leurs différences, leur personnalité propre.

Vous donnez le sentiment de retirer toute autonomie propre au métier de commercial, toute confiance et toute souplesse au niveau de l’organisation du temps de travail.

Vous cherchez à séparer l’équipe pour isoler les collaborateurs : « [G] ne nous a pas fédéré, avec elle on ne partage pas en équipe ». Vous mettez systématiquement en avant les mêmes collaborateurs sur leur façon de travailler en invitant à prendre exemple sur eux,

Vous dénigrez certains auprès des autres entraînant des propos déplacés : « celui- là est cocu », « celle là est une psychopathe », « celle- ci est très fragile psychologiquement ».

Vous demandez de ne pas communiquer avec certains collaborateurs : notamment avec les autres Directeurs Régionaux ou entre ses différents Délégués Commerciaux.

Plus inadmissible encore est l’intrusion dans la vie personnelle et les jugements sur la personne que vous pratiquez : « manque de tact », « trop directe », « en duo, c’est l’enfer, j’ai l’impression qu’on me scrute, me déshabille ».

Vous faites preuve d’humiliations et de dévalorisations verbales récurrentes sur l’apparence physique (le poids, le maquillage, la tenue vestimentaire…) et aussi parfois sur des situations personnelles « ne t’étonne pas d’être célibataire, il faut perdre du poids’ ». Vous posez des questions déplacées sur la vie personnelle de certaines relations sentimentales et intimes avec les conjoints, prise de drogues etc.') en insiste souvent « de manière obsessionnelle jusqu’à obtenir les réponses ».

Vous émettez des jugements sur des aspects de leur vie privée en se servant des informations recueillies : « tu ne devrais pas élever ton enfant dans cette maison en désordre », « si tu ne faisais pas autant de sport tu ne serais pas fatiguée », « il est grand temps que tu songes à prendre ta retraite, tu dois déjà avoir acquis tous tes droits, ou bien tu n’as qu’à racheter des points ».

Vous posez des questions sur des collaborateurs à d’autres collaborateurs les mettant dans une position inconfortable vis- à- vis de leurs collaborateurs : « sais- tu quel salaire il/elle gagnait dans son précédent travail ' » « Sais- tu s’il est marié » « Comment cela se passe- t- il dans son couple ».

La majeure partie de votre équipe s’accorde pour dire que vous vous « acharnez » par période sur certains : « quand elle ne s’attaquait pas à moi, c’était à d’autres, je le vivais alors comme un soulagement », « c’est à chacun son tour, le mien est passé, mais un autre est dans le viseur », « pour moi la foudre est passée mais elle tombée ailleurs ». Pire, ils évoquent aussi un « acharnement » particulièrement intense lorsque certains se trouvent dans des situations personnelles délicates et douloureuses.

En revanche, ils s’entendent à dire que vous prenez soin d’adopter une attitude et des comportements très positifs vis-à-vis de l’équipe lors des séminaires devant les autres Directeurs Régionaux et devant la hiérarchie supérieure, ainsi que par écrit dans des mails rendus visibles au plus grand nombre.

Il ressort de ces différents témoignages, factuels, circonstanciés, concordants, clairs et sans équivoque que vous avez adopté avec vos collaborateurs un mode de management par la peur.

Votre attitude est d’autant plus inadmissible que vous avez bénéficié d’un certain nombre de formations en termes de management et de sensibilisation aux RPS en tant que manager et d’un coaching individuel en vue d’améliorer votre communication avec votre équipe et apprendre à prendre de la hauteur.

Ainsi,

— En 2008, formation BAD ;

— En 2015, 3 jours de formation Management module 2et 12 séances individuelles de coaching ;

— En 2016, 3 jours de formation Management module 3 ainsi que 2 jours formation RPS Encadrants et 1 jour de formation à l’entretien professionnel ;

— En 2018, 3 jours de formation Management module 5.

De toute évidence, ces différentes formations et coaching sont demeurés vains et vous n’en avez tiré aucun enseignement.

Il nous est apparu aux termes de cette enquête, que loin de ne concerner que la seule collaboratrice en préavis, votre mode de management déviant s’exerçait en réalité sur plusieurs d’entre eux.

Vous avez ainsi instauré un climat délétère au sein de votre service, malmenant allégrement vos équipes, qui par l’humiliation qui par la peur, qui par le mépris, pire encore, par le dénigrement.

Plusieurs attestent ainsi des humiliations subies et de votre entreprise de dévalorisation et de déstabilisation au quotidien.

Ce mode de management, nécessairement déstabilisant, a entraîné une forte dégradation des conditions de travail de votre équipe, tétanisée par peur de mal faire.

Entendue dans le cadre de l’enquête et visiblement peu encline à reconnaître la gravité de la situation et le mal être de vos collaboratrices, vous avez indiqué n’avoir fait qu’appliquer les consignes de la direction.

De toute évidence, vous persistez à ne pas prendre la mesure des dégâts causés par votre mode de management et de la souffrance pour vos collaborateurs qui en résulte.

Lors de l’entretien, vous avez indiqué que les propos énoncés par vos collaborateurs étaient faux.

Vous avez précisé que vous aviez pris conscience de la souffrance de vos collaborateurs, et qu’en aucune façon les faits reprochés étaient intentionnels.

Compte tenu de ces faits, nous avons été contraints de mettre en 'uvre une procédure de licenciement à votre encontre en violation de vos obligations contractuelles était patente [']'»

La société [6] soutient que l’attitude de Mme [N] à l’égard de ses collaborateurs s’est progressivement détériorée et que la salariée a mis en 'uvre un mode de management déviant. Elle a, de ce fait, été conduite à la licencier pour respecter son obligation de sécurité vis-à-vis des salariés.

Elle explique que Mme [GT], qui venait de se voir notifier son licenciement, a adressé un courriel en date du 20 novembre 2019 afin d’alerter sur le harcèlement qu’elle avait subi de la part de Mme [N]. La société a missionné la société [5] pour mener une enquête, dont elle défend le caractère impartial, loyal et probant.

L’intimée indique que l’ensemble de l’équipe de Mme [N] a été entendu et qu’il ressort des entretiens que celle-ci avait un management déviant.

Elle souligne que Mme [GT] avait alerté sa supérieure hiérarchique sur sa souffrance due à son mode de management, plusieurs mois avant son licenciement, et que son état de santé s’est dégradé.

L’employeur expose ensuite qu’une autre salariée, Mme [SL], a adressé le 25 novembre 2019 un mail au médecin du travail pour l’alerter sur les agissements qu’elle subissait de la part de Mme [N], lequel médecin l’a informé de la souffrance ressentie par plusieurs de ses salariés.

La société soutient que l’attitude de Mme [N] s’apparente à des faits constitutifs de harcèlement moral, comme cela ressort de l’enquête externe, six des neuf collaborateurs rapportant de tels faits.

Elle fait valoir que Mme [N] critiquait systématiquement le travail de ses collaborateurs, employait un management trop directif, imposait à ses collaborateurs de changer leur apparence physique, leur demandait de ne pas communiquer entre eux et était intrusive dans leur vie personnelle.

Elle ajoute que sept collaborateurs ont pris l’initiative d’attester de leurs rapports avec cette dernière et de la dégradation de leurs conditions de travail, et souligne la concordance des faits rapportés dans ces attestations.

Elle soutient que les agissements de Mme [N] étaient répétés, qu’ils ont entraîné une dégradation des conditions de travail et qu’ils ont porté atteinte aux droits, à la dignité, à la santé physique ou mentale ou à l’avenir professionnel des salariés concernées, de sorte qu’ils caractérisent des faits de harcèlement moral.

La société rappelle que Mme [N] a fait l’objet d’un coaching constituant une action corrective en 2015 et en 2016 ainsi que de plusieurs formations de nature à lui permettre d’accomplir ses fonctions de façon optimale, notamment ses fonctions managériales.

Elle conteste l’existence d’un complot de la part des collaborateurs de Mme [N], suite à sa promotion au poste de directrice régionale le 1er janvier 2014, pointant que ceux-ci auraient attendu cinq ans avant de fomenter.

Elle fait enfin valoir que les attestations produites par Mme [N] ne viennent pas contredire les faits dénoncés par les salariés ayant souffert de son management.

Mme [N] soutient que Mme [GT] a attaqué son management par le biais d’une dénonciation calomnieuse afin d’éviter d’être licenciée.

Elle prétend que les membres de son équipe ont mal vécu sa promotion au poste de directrice régionale et ont décidé d’adhérer à l’entreprise de destruction initiée par Mme [GT].

Elle rappelle qu’elle avait adressé un mail au service des ressources humaines le 30 avril 2014 pour rapporter qu’un salarié jaloux de sa promotion aurait questionné plusieurs membres de son équipe concernant son management afin de monter un dossier sur elle, ce qui a été confirmé par son supérieur hiérarchique.

Mme [N] pointe qu’au cours de l’enquête menée par la société [5], une confrontation avec les salariés de son équipe a été proposée, mais a été refusée par la société, l’empêchant ainsi de démentir les accusations mensongères portées à son encontre.

Elle fait valoir que la société n’a jamais répondu au courrier dans lequel elle contestait son licenciement et ne lui a pas transmis le rapport d’enquête avant la procédure prud’homale.

Elle soutient que son licenciement est dénué de cause réelle et sérieuse et produit plusieurs attestations de salariés ayant travaillé avec elle qui témoignent de sa bienveillance, de son écoute, de son soutien, de ses encouragements à l’égard de ses collaborateurs et de la qualité de son mode de management.

Elle ajoute que des pharmaciens et personnes extérieures à la société attestent également de son professionnalisme, de sa bienveillance et de son soutien à l’égard de ses collaborateurs.

Mme [N] dénonce le comportement insultant et grossier de Mme [GT] à son égard ainsi que la relation conflictuelle que cette dernière a instaurée entre elles, qu’elle aurait reconnue. Elle affirme que cette dernière a été licenciée pour avoir menti, ce qui remet en cause la crédibilité de ses accusations.

Elle soutient que le rapport d’enquête de la société [5] ne répond pas aux exigences de loyauté, de nuance et d’impartialité et remet en cause les compétences et la méthodologie appliquée par Mme [EN], psychologue, qui a rédigé le rapport, dénonçant l’absence de nuance et de recul de celle-ci.

Elle affirme que le rapport d’enquête met en avant le manque d’harmonisation par la direction commerciale dans l’application des règles de gestion entre les directeurs régionaux et la jalousie de ses collaborateurs comme étant à l’origine des tensions existantes.

Elle pointe que la société ne communique aucun des dix compte-rendus d’entretien réalisés dans le cadre de l’enquête interne et que les attestations produites ont été rédigées plusieurs mois après ces entretiens.

Mme [N] soutient que ces collaborateurs se sont accordés afin d’alléguer faussement qu’elle aurait commis des actes de harcèlement moral à leur encontre, et conteste la véracité de ces attestations.

Elle conteste souffrir d’une pathologie psychiatrique, comme énoncé dans le rapport, et produit des certificats médicaux qui le confirment.

Elle soutient que le coaching dont elle a bénéficié ne constituait pas une action «'corrective'» de son mode de management et souligne que la société n’a pas formulé de reproche sur son mode de management pendant les six années durant lesquelles elle a exercé les fonctions de directrice régionale.

La cour note en premier lieu que l’employeur a décidé de confier une enquête au cabinet [5] à la suite du mail adressé le 20 novembre par Mme [GT] à M. [S], président du Directoire, et Mme [OH], directrice des ressources humaines, dans lequel elle dénonçait les faits de harcèlement moral qu’elle disait avoir subis de la part de Mme [N].

Cette dernière prétend que Mme [GT] a envoyé ce mail pour contrecarrer son propre licenciement, mais la cour relève que la lettre de licenciement a été envoyée le 6 novembre, soit deux semaines avant (pièce 36), et que, si l’intention de la salariée était de créer une diversion afin de ne pas être licenciée, elle avait tout loisir d’en faire état dès l’entretien préalable. Par ailleurs, Mme [GT] avait le 18 juin 2019, en réponse à un mail de Mme [N] (pièce 34 intimée), déjà dénoncé son mépris et son harcèlement': «'je t’affirmais en avoir marre que tu mettes la tête sous l’eau, que tu avais toujours besoin d’un souffre-douleur et que dans l’équipe, on se demande sur qui cela va tomber'».

Au surplus, la cour relève l’absence d’animosité de la salariée licenciée à l’égard de son employeur, dont le mail se termine par': «' Je regrette que mon histoire avec [6] se termine ainsi et surtout pour les raisons que je viens de vous exposer. Je garde un profond respect pour le labo et ses valeurs. J’aimais promouvoir cette gamme et j’aimais exposer l’histoire et les valeurs du laboratoire. J’ai également rencontré des personnes extraordinaires et j’ai beaucoup appris, je tiens à vous remercier pour cela.'»

S’agissant ensuite des allégations de Mme [N] quant à la ranc’ur de plusieurs salariés ayant mal vécu sa promotion au poste de directrice régionale en janvier 2014, et qui auraient, en ajoutant leurs faux témoignages au mail de Mme [GT], décidé d’adhérer à une «'stratégie de destruction'» pour «'lui faire payer cette promotion'», elles s’appuient sur les attestations de Mme [A], déléguée commerciale (pièce 16) et de Mme [V], directrice régionale, (pièce 14). Celles-ci indiquent que des salariés, en 2013, ne comprenaient pas pourquoi le poste de directrice régionale attribué à Mme [N] n’avait pas été proposé aux commerciaux ayant plus d’ancienneté qu’elle. Les salariés nommément cités sont [T] [X], [C] [CI], [G] [B], [RZ] [D] et [U] [SL]. Par ailleurs, dans un mail du 30 avril 2014 (pièce 31 appelante), Mme [N] pointait le comportement de [T] [X] et les difficultés rencontrées avec [C] et [RZ] .

S’il ressort de ces pièces que la promotion de Mme [N] a suscité des questionnements voire des jalousies, la cour relève que cinq années séparent cette nomination et le mail de Mme [GT], et que parmi les salariés entendus au cours de l’enquête externe figurent des personnes étrangères à cet épisode (M. [LP], Mme [K], Mme [I], Mme [M], Mme [W]). Il en est de même pour plusieurs salariées dont les attestations sont versées aux débats par l’employeur (Mme [HF], Mme [JK] et Mme [K]), l’une d’elle, Mme [K], ayant même été recrutée en mai 2017.

Rien ne permet donc de considérer que tous ces salariés, pour un motif non établi, auraient décidé de se liguer contre Mme [N], à la suite du mail de Mme [GT].

Concernant les conditions dans lesquelles l’enquête externe a été diligentée, la cour rappelle que le respect des droits de la défense et du principe de la contradiction n’impose pas que, dans le cadre d’une enquête destinée à vérifier la véracité des agissements dénoncés par d’autres salariés, le salarié ait accès au dossier et aux pièces recueillies ou qu’il soit confronté aux collègues qui le mettent en cause ni qu’il soit entendu, dès lors que la décision que l’employeur peut être amené à prendre ultérieurement ou les éléments dont il dispose pour la fonder peuvent, le cas échéant, être ultérieurement discutés devant les juridictions de jugement Soc 20 22-220

Mme [N] ne peut donc se prévaloir de l’absence de transmission du rapport d’enquête avant la procédure prud’homale, pour en contester la validité.

La cour relève que l’enquête du cabinet [5] a été menée par deux personnes, M. [J] [F] et Mme [H] [EN], ce qui en garantit l’objectivité et l’impartialité, et dans une approche pluridisciplinaire, puisque le premier est l’ancien directeur d’une société spécialisée dans les relations humaines, et la seconde, psychologue diplômée.

Quant à l’absence de communication des compte-rendus d’entretien dans les pièces de l’intimée, il appartient à la cour de dire si les éléments produits par l’employeur sont probants, étant rappelé que plusieurs salariés, entendus dans le cadre de l’enquête, ont établi des écrits.

La lettre de licenciement vise plusieurs types de comportement de Mme [N] à l’égard des membres de son équipe, que le rapport d’enquête avait détaillés.

— Des comportements relationnels au sein de son équipe commerciale renforçant la relation de pouvoir, à savoir une critique systématique du travail, même lorsque quelque chose est bien fait, qui donne le sentiment à l’autre de ne pas être à la hauteur et permet d’affirmer une supériorité permanente, une absence de droit à l’erreur, un management directif excluant qu’un salarié déroge à son autorité et à son mode de fonctionnement, un niveau verbal élevé et agressif, y compris par mail, un chantage et des menaces eu égard à sa position vis-à-vis de la hiérarchie supérieure, des décisions et des méthodes soi-disant prises en application des consignes de la Direction.

La cour relève que plusieurs témoignages reprennent ces griefs en les contextualisant.

Mme [K] indique dans sa lettre adressée au médecin du travail (pièce 27) : « Dès ma période d’essai, j’ai constaté que j’avais à faire une supérieure très particulière, aucun accompagnement, aucun mot rassurant malgré des chiffres concluants’ le jour où on doit m’informer si oui ou non je fais définitivement partie de la société, [G] [N] prend plaisir à mettre du suspense et me dit : tu es validée mais rien n’est gagné sache que je doute de toi et j’ai longuement hésité à prolonger la période d’essai’ il est très fréquent que pour appuyer ses dires et donner de la valeur à ses paroles, elle me dise que je devrais avoir peur de [Z] [Y] et [RZ] [OH]' j’ai été convoquée car elle m’accusait de mettre en place contre elle un plan suite à une divergence de point de vue, en me disant que si elle me convoquait c’était pour ne pas laisser envenimer les choses et que si elle voulait elle pourrait laisser dire et donner le dossier à [RZ] [OH] qui réglerait très vite le problème « si tu vois ce que je veux dire ». Elle me dit lors d’un duo qu’il faudrait que je me forme sur l’OTC en me disant que si je ne le fais pas, le jour où [Z] [Y] devra lâcher du lest, elle licenciera en premier les personnes qui ne s’impliquent pas suffisamment lors de mon dernier duo, nous avions rendez-vous chez un ancien client d'[G] lors de ce rendez-vous [G] monopolise son attention’ je sors du point de vente avec malgré toute une vraie satisfaction, j’avais placé toutes mes campagnes avec mes propres objectifs, la première chose dont m’a parlé [G] en sortant, c’est de ne pas avoir prévu assez de temps chez ce client sur un ton assez agressif, je lui dis que toutes ses discussions avec le client m’avaient fait perdre beaucoup de temps, elle ne m’écoute pas, les larmes me montent de stress, elle appelle tout de suite [E] devant moi et lui demande de lui envoyer les formulaires d’entretien annuel, une nouvelle fois une façon de me manipuler de me faire comprendre qu’avec ce type de document elle a le pouvoir sur moi ».

Mme [JK] expose dans un mail qu’elle joint à son attestation les faits suivants (pièce 26) : « Rapidement, je suis devenue la proie d'[G] [N] qui me dénigrait autant qu’elle le pouvait. Je ne pensais plus qu’à une seule chose : que va-t-elle me faire demain, après-demain’ ».

Mme [HF] fait état des faits suivants dans son attestation (pièce 24) : « Un vendredi, je dois me justifier de ne pas avoir répondu à l’un de ses appels téléphoniques alors qu’elle savait que les vendredis après 15 heures, je reprenais l’avion pour rentrer chez moi. À 16h22, elle m’appelle et me laisse un message exigeant d’un ton sec, comme elle a l’habitude, que je la rappelle avant 19 heures je suis toujours dans l’avion, elle rappelle à 17h19, encore en avion, j’en sors à 17h30. À 17h37 elle m’envoie un mail de haute importance pour me résumer ses tentatives d’appel en y notant les heures et minutes de chaque appel, en exigeant que je la rappelle avant 19 heures, et là je me rends compte que la réponse qu’elle attendait de manière si urgente je la lui avais envoyée par mail le matin même à 7h51 ».

Mme [D] atteste des faits suivants (pièce 25) : « Concernant les autres délégués commerciaux travaillant au sein de son équipe, j’ai pu constater que certains étaient en souffrance psychologique avant et après chaque duo d’accompagnement sur le terrain et après chaque échange téléphonique avec [G]. D’autres ont préféré quitter le laboratoire ou changer de région ».

Mme [SL] relate dans un mail envoyé au médecin du travail le 25 novembre 2019 et dans une attestation (pièces 21 et 22): « Le directeur de la force de vente de l’époque demanda à [G] [N] de me coacher, très vite les choses ont mal tourné, 5/6 appels par jour, des questions incessantes et déstabilisantes sont devenues mon quotidien, il n’y avait que des remarques négatives, pas d’encouragement, au bout d’un mois j’ai décidé de mettre fin à ce coaching car je n’en pouvais plus, je ne dormais plus, je ne mangeais plus et je sombrais peu à peu dans une forme de déprime’ [P] me repasse dans l’équipe d'[G]' les duos se passent mal, jamais de positif, tout me concernant est repris : physique, façon de travailler, tournées, elle me rabaisse en permanence, elle nous manipule les uns contre les autres'».

Mme [GT] expose dans son mail du 20 novembre 2019 et dans une attestation ultérieure (pièces 15 et 28): « Mme [N] a toujours soufflé le chaud et le froid. Pendant des semaines voire des mois j’étais le vilain petit canard et du jour au lendemain je redevenais quelqu’un de bien, j’avais changé’lorsqu’elle m’a annoncé au bout de 18 mois de période d’essai et CDD que j’étais embauchée en CDI elle m’a dit : j’ai réfléchi longtemps à ton cas, ça a été difficile mais j’ai accepté de te garder. A suivi un petit cadeau pour me féliciter, car souffler le chaud et le froid est ce que faisait très bien Mme [N],' Mme [N] me répétait sans cesse qu’elle me couvrait face à la grande direction. Elle me faisait croire que j’étais sur la sellette ».

— Des comportements «'d’attaques'» du geste de travail, en imposant des délais irréalisables pour exécuter une tâche, en remettant en cause les méthodes de travail et en rabaissant les compétences, en ayant le seul objectif d’atteindre un résultat dans le respect des consignes et par sa seule méthode.

Ces griefs sont repris et contextualisé dans plusieurs témoignages.

Mme [HF] indique : « Mes collègues qui sont dans son équipe m’ont souvent raconté qu’elle leur envoyait des mails le matin pour le soir en leur demandant d’effectuer des tâches bien précises et la réponse devait arriver le soir de ce même jour. Aussi mes collègues disaient « c’est pour hier », elle faisait du zèle en demandant de faire des choses en plus du travail quotidien qui remplit déjà bien nos journées ».

M. [CI] relate dans son attestation (pièce 20) : « Lors de l’année 1996 (sic), j’ai subi une pression constante pendant plusieurs mois de la part d'[G] [N], elle se focalisait sur un point précis de mon activité, l’analyse du fichier de vente chez certains clients, soi-disant comme tous mes autres collègues, j’ai appris plus tard que ce n’était pas le cas avec le sentiment de m’être fait manipuler. Elle me dévalorisait et en est venue à me menacer de me faire licencier, me précisant que beaucoup de plus jeunes commerciaux étaient prêts à prendre ma place ».

Mme [L] [GT] écrit : « Son acharnement s’est décuplé, allant jusqu’à prévenir les gens de la direction de se méfier d'[L]. En juin 2019 je reçois un message d’un homme faisant partie de la direction qui m’informe que ma directrice régionale lui aurait dit : « méfie-toi d'[L], elle raconte à tout le monde que tu en veux à ses fesses'», vous comprendrez qu’à partir de ce moment, je n’avais plus aucune confiance et la peur constante de perdre mon travail,' j’ai le dernier mail en date où elle me demande de me justifier sur 57 clients, sur les 11 derniers mois et ce avant le lendemain 10 heures'».

— Des comportements de contrôle à outrance, en imposant ses méthodes de travail, en imposant à ses collaborateurs de changer leur apparence physique, en retirant toute autonomie ou souplesse au métier de commercial, en discernant difficilement la différence entre altérité et adversité.

Plusieurs témoignages illustrent ces griefs.

Mme [JK] raconte : « Sur une tournée duo, elle m’a fait vider mon coffret et mon sac de travail et sortir tous les produits et documents que nous donnons aux clients et m’a dit : «'je vais t’apprendre à ranger comme moi je range c’est ce qu’il y a de mieux'». Or, mon coffret et mon sac sont très bien rangés, tout est à sa place. J’avais mon organisation qui fonctionnait très bien ».

Mme [SL] ajoute : « Mme [YO] voulait façonner les commerciaux de son équipe à son image, quel qu’en soit le prix à payer : remarques incessantes sur mon physique, mon poids, mes cheveux, mon maquillage, mes vêtements’ elle ne m’a jamais mis en valeur, je me suis toujours sentie dégradée et incapable de bien faire'».

— Des comportements d’isolement visant à séparer les collaborateurs, en stigmatisant un ou plusieurs salariés devant d’autres, en ayant des relations privilégiées avec certains, en demandant de ne pas communiquer avec les autres directeurs régionaux ou délégués commerciaux.

Ces comportements ressortent de plusieurs témoignages.

Mme [JK] expose : « Mme [N] fait et faisait beaucoup de différence entre ses commerciaux et ne parlait que de deux commerciales en répétant en boucle qu’elle aurait rêvé avoir une équipe composée uniquement de commerciaux comme ces deux personnes,… une personne m’a remplacée le temps de mon arrêt et à mon retour, j’ai pu entendre en réunion de région devant 10 collègues « [R] a donc fini son contrat puisque [AD] est revenue et c’est bien dommage car elle travaillait très bien ! », … quand mon nouveau directeur régional est arrivé, il n’était même pas encore en poste mais simplement invité au laboratoire, ses premiers mots furent : «'tu récupères [AD] [JK], méfie-toi d’elle, elle va faire bonne figure au début puis tu seras déçu !'» sans parler du déballage de ma vie privée auprès de mon nouveau chef, … Mme [N] a également essayé d’éloigner des collègues avec qui je m’entends bien en leur disant: «'si j’étais toi je ne resterai pas en contact avec [AD] car elle n’a pas une bonne influence sur toi'». Elle exerçait même ce dénigrement devant mes clients et se mettait en avant ».

Mme [K] écrit : « [G] me conseille à chaque fois : pour cela il faut prendre exemple sur [VX] et [O], je suis tout le temps mise en comparaison avec ces deux personnes. Mes autres collègues n’ont pas la chance d’avoir les mêmes éloges de la part d'[G] à chaque duo, chaque appel, elle tient des propos très condescendants sur mes autres collègues : « [C] est trop vieux et vieille école, ne veut pas se remettre en question, [G] est une folle, [AD] une hystérique, [L] une personne instable femme enfant’ »,..j’ai souvent droit à des commentaires sur des commerciaux d’autres régions et qu’il ne faut surtout pas que je les côtoie ».

Mme [SL] précise : « Elle cherchait à nous monter les uns contre les autres, en faisant régner le régime de la terreur, en mentant énormément sur des propos non-dits par les uns ou les autres,' elle me comparait à deux autres commerciales en permanence : «'tu devrais faire comme [VX] [M] au [O] [I], elles sont des modèles ».

Mme [GT] indique: « J’ai toujours eu Mme [N] en tant que directrice régionale, très rapidement, elle me comparait aux autres personnes de mon équipe en me précisant que eux étaient de véritables commerciaux'».

— Une intrusion dans la vie personnelle et des jugements sur la personne, à savoir des humiliations et devalorisations verbales récurrentes sur l’apparence physique, des questions déplacées sur la vie personnelle, des jugements émis sur la vie privée, des questions à des collaborateurs au sujet d’autres collaborateurs.

Plusieurs témoignages reprennent ces griefs.

Mme [K] écrit : « Elle me fait des reproches sur mon poids, mes tenues vestimentaires, que je porte mal le pantalon : «'tu sais [UE], il y a une personne dans le labo qui est grosse aussi, mais elle a compris qu’il fallait porter des robes ce serait bien que tu prennes exemple sur elle'», lors de tout mon parcours professionnel, on ne m’avait jamais autant humiliée. Je finis par mettre en pratique sa demande pour ne plus avoir affaire à ses propos humiliants et blessants’ quelques jours avant le séminaire de mai 2018 [G] me confie une mission': « tu vas faire comprendre à [U] [SL] qu’elle est mal habillée, qu’il faut qu’elle se maquille mieux, tu lui dis que si toi tu y es arrivée, elle peut très bien le faire aussi'». Je suis très choquée et refuse cette mission. Durant toute la semaine de séminaire, [G] me harcèle pour savoir si j’avais parlé à [U], me faisant comprendre qu’elle était très mécontente que je n’aille pas dans son sens et menace encore une fois. Elle se sert énormément de notre vie personnelle pour nous manipuler. Elle essaie sans cesse de tout savoir sur nous, de nous faire parler de choses personnelles. Le jour où [G] a compris que je ne ferai pas tout et n’importe quoi pour être dans ses petits papiers, elle est devenue sèche et dure dans ses propos envers moi’ j’arrive au séminaire en août 2018 pas en grande forme physique, mon état s’aggrave et je finis par aller aux urgences’ après ce séminaire, [G] a demandé à ce que l’on tourne ensemble, la veille elle m’appelle pour m’informer que durant ce duo elle souhaite que l’on s’entretienne ensemble. Ce matin de duo arriva, juste à peine le droit un bonjour, je finis par demander [G] ce qu’il se passe, elle me répond sèchement avec un sourire en coin vouloir en parler en fin de journée, elle finit par me reprocher d’avoir fait semblant d’être malade pour que l’on s’occupe de moi, qu’il serait plus judicieux d’aller voir un psychiatre’ je ne supportais plus ce harcèlement moral, je ne dormais quasiment plus, j’ai donc fini par aller voir quelqu’un pour m’aider, ce médecin m’a tout de suite réconforté en me disant que ce que je subissais étais bel et bien un harcèlement moral ».

Mme [JK] indique : « Elle me jugeait sur mes expressions du visage en clientèle, ma façon de me maquiller,' sur les conseils d'[G] [N], j’ai fait appel à une psy car paraît-il j’avais un problème’ la psy m’aidait en m’expliquant que je n’avais pas de problème, que je n’étais que la proie d’une pervers narcissique et que le seul moyen de m’en sortir était de ne plus avoir affaire à elle ».

Mme [HF] ajoute : « Elle a dit à une autre qu’elle était grosse et laide ».

Mme [SL] expose : « Lorsque j’ai eu mon bébé en 2017, elle m’a forcée pour venir chez moi, je n’en avais aucune envie, elle savait tellement imposer ses idées par la peur que tout le monde cédait à ses caprices,' elle me pose tout le temps des questions sur ma vie personnelle, me conseille d’aller voir un psy, de me relooker, de me remettre en question : si tu es célibataire, c’est normal vu ton mental !' En 2014, je suis opérée, elle me harcèle de questions pour savoir de quoi s’agit mon opération, elle me demande avec quels collègues je parle plus, me donne son avis sur chacun d’eux : «'ne lui parle pas etc.''», … année 2017, je suis en congé maternité, je reçois des textos de sa part toutes les semaines pour prendre des nouvelles, elle m’impose la venue à mon domicile de mon remplaçant, mon bébé naît en septembre, elle insiste pour venir chez moi le voir, elle me fera plus tard des remarques sur mon intérieur’ 2018, je reprends en janvier, elle me fait remarquer que je m’habille mal, me coiffe mal, me maquille mal’ elle me pose des questions incessantes sur mon couple : « avez-vous encore des relations ' J’espère que tu vas bientôt perdre tes kilos de grossesse'», ' à chaque duo cette année-là elle me demande quand je vais faire le deuxième bébé « as-tu arrêté la pilule ' », ' 2019, j’ai des réflexions sur mon poids, mon look ».

Mme [GT] raconte : « Plus tard, les reproches ont été sur ma façon de m’habiller, de me maquiller, elle sous-entendait que je n’étais pas présentable, lors de tournées duo, je l’accueillais la boule au ventre, une angoisse terrible, une pression pèse dans la voiture, j’attendais les reproches, les réflexions, … Mme [N] pensait qu’il serait intéressant que j’aille voir un psy, je ne sais pas si elle entendait psychiatre ou psychologue,' c’était un management cyclique, je me suis vue heureuse lorsqu’elle avait quelqu’un d’autre en grippe et que j’avais quelques mois de répit,' je me souviens de la façon qu’elle avait de dénigrer une de mes collègues sur son odeur « tu ne sens pas mais elle pue » ou une autre sur ses choix amoureux « elle vise trop haut par rapport à son physique »,' j’ai lutté pour ne pas perdre pied face à ces attaques sur mon physique, ma façon de me maquiller, mes relations amoureuses car Mme [N] devait tout savoir,' j’ai compris que tout ce qu’elle pouvait me dire : «'va voir un psy, faut que tu changes, tu n’es pas bien dans ta vie, tu es instable'», elle disait aux autres également, les mêmes phrases, les mêmes mots'».

— Une double personnalité, avec des changements d’humeur importants, un acharnement lorsque certains collaborateurs se trouvent dans des situations personnelles difficiles, des comportements dévalorisants lors de tournées en duo parfois devant les clients mais une attitude très positive vis-à-vis de l’équipe devant les autres DR ou la hiérarchie supérieure, le recours à des cadeaux pour compenser ses comportements négatifs.

Ces éléments ressortent des témoignages suivants.

Mme [K] indique : « Lors du duo sur ce cycle, nous avions rendez-vous chez un très gros client. [G], comme à son habitude, me coupe la parole lors de mes présentations produit et s’immisce dans mes propositions commerciales ce qui est très rabaissant devant un client… Elle propose au client des pratiques non conformes avec celle de la direction, chose qu’elle nous interdit de faire mais par contre elle nous le reproche lorsqu’on ne le fait pas’ malheureusement le client était très mécontent et me demande de trouver une solution ou de récupérer toute la commande. Je lui propose des solutions mais celles-ci ne contentent pas mon client. Je décide d’appeler [G]. Elle nie le fait que c’est elle qui a tenu le discours de pratiques non conformes aux clients, que c’est à moi de me débrouiller, qu’elle ne m’aidera pas, que si elle est directeur régional aujourd’hui c’est qu’elle aurait trouvé une solution sans appeler son supérieur à l’époque de son poste de délégué commercial et qu’elle n’est pas là pour nous trouver des solutions ».

Mme [JK] ajoute : « Lorsque Mme [N] montait dans ma voiture pour démarrer une tournée duo, elle passait son temps à critiquer ma façon de conduire,' s’acharnant dès le matin avant même d’avoir fait le premier rendez-vous, … Mme [N] est rentrée en contact avec un de mes clients qu’elle n’avait donc plus dans sa région puisque j’avais changé de directeur régional et s’est permis de lui demander s’il était content de ma façon de travailler. Mon client a été très surpris de cette approche et m’en a parlé. Il lui a répondu que tout se passait très bien et Mme [N] lui a répondu avec ses mots qu’elle était très surprise ».

Mme [HF] affirme : « Elle a poussé une de mes collègues à la dépression, lui disant qu’elle était une mauvaise commerciale. [G] avait décidé de lui apprendre son métier, celle-ci a craqué n’en pouvant plus des remarques humiliantes et a fini par faire une dépression. Celle-ci est encore aujourd’hui au laboratoire et ne pose pas de problème ».

Mme [SL] explique : « Parfois, elle savait qu’elle allait trop loin et m’offrait des fleurs ou des chocolats pour se faire pardonner’ pour mieux recommencer le lendemain,' une fois elle m’a mal parlé en duo, le lendemain elle m’offrait des fleurs ».

Mme [GT] écrit : « Je me souviens qu’après des semaines de torture, nous tournons ensemble et elle m’acheta une écharpe. Une autre année, toujours après des mois de harcèlement, elle m’invite chez elle’ lors d’une autre tournée duo, lorsque je n’étais qu’une mauvaise commerciale mal habillée, mal maquillée et bonne à rien, elle m’a proposé de tourner avec une autre personne de l’équipe. Elle me demande de tourner avec [UE] [K] qui n’était dans les effectifs que depuis six mois alors que j’avais trois années de Weleda derrière moi, cette proposition a été une grosse humiliation,' après des semaines d’ignorance de sa part, de dénigrement, de coups de téléphone dès sept heures du matin, de mails répétitifs, Mme [N] m’a invité à boire un verre chez elle, et m’a présenté son fils, elle m’offrait une écharpe lorsque ses agissements avaient été trop loin ».

L’enquête externe conclut que quatre collaborateurs sont marqués, ont eu la boule au ventre chaque lundi lorsqu’ils devaient travailler avec Mme [N], qu’ils ne l’ont plus depuis son départ, et qu’ils expriment le souhait qu’elle ne revienne pas. Elle ajoute que deux collaboratrices sont particulièrement blessées, atteintes dans leur dignité, l’une d’elle étant en arrêt de travail et que ces six salariés ont exprimé leur soulagement d’avoir pu s’exprimer.

Compte tenu de l’ensemble de ces éléments, la cour considère que les témoignages concordants des salariés, certains extrêmement circonstanciés, permettent de retenir que les griefs énoncés dans la lettre de licenciement, qui ont duré pendant plusieurs années et entraîné une forte souffrance au travail chez plusieurs salariés, sont caractérisés. Il convient par ailleurs de relever que Mme [N] conteste de façon globale la véracité des témoignages sans pour autant s’expliquer sur les faits précisément décrits, se retranchant derrière de très nombreuses attestations vantant ses qualités professionnelles, qui ne viennent cependant pas les contredire.

Le jugement entrepris sera par conséquent confirmé en ce qu’il a dit le licenciement fondé sur une cause réelle et sérieuse, et débouté Mme [N] de sa demande indemnitaire subséquente ainsi que de sa demande de condamnation de la société au remboursement à France travail des indemnités de chômage versées, dans la limite de six mois.

2. Sur le licenciement vexatoire

Mme [N] soutient avoir subi un préjudice moral du fait des dénonciations calomnieuses dont elle a fait l’objet. Elle pointe sa mise à l’écart injustifiée, l’interdiction de contact avec les membres de son équipe, l’obligation de travailler au siège de la société en Alsace et de communiquer le planning de ses tâches ainsi que l’entretien éprouvant et traumatisant avec la société [5]. Elle indique avoir eu recours à un traitement anxiolytique et antidépresseur, et avoir consulté un psychologue, avant d’être atteinte d’un cancer en mars 2024.

Elle affirme que la société avait pris la décision de se séparer d’elle avant d’engager la procédure de licenciement.

Elle ajoute que son licenciement lui a causé un préjudice réputationnel, que la société a surveillé son parcours professionnel via LinkedIn et que ses recherches d’emploi ont été rendues difficile par le fait que le marché a été informé du fait qu’elle avait été licenciée pour des faits de harcèlement.

La société répond que Mme [N] ne démontre pas de l’existence d’un préjudice distinct du licenciement et ne communique aucune pièce à l’appui de sa demande ni ne justifie de son préjudice.

Elle rétorque que le fait que les recherches d’emploi de Mme [N] n’aboutissent pas, ne signifie pas que la société aurait divulgué les motifs de son licenciement et aurait entaché sa réputation, ce qu’elle conteste.

La cour retient que l’employeur, alerté d’une situation de harcèlement moral et soumis à une obligation de sécurité à l’égard de ses salariés, n’avait pas d’autre choix que d’éloigner Mme [N] de son équipe, le temps que l’enquête externe soit menée. La salariée n’explique pas en quoi le fait d’être entendue dans le cadre de cette enquête a été traumatisant alors même que cela lui permettait au contraire de faire valoir ses explications. Le seul fait que Mme [GT] a adressé immédiatement après son mail d’alerte, une copie du message qu’elle avait envoyé à Mme [N] le 18 juin 2019 (pièce 34), ne permet pas de déduire que la société aurait immédiatement décidé de la licencier. L’appelante procède par affirmations s’agissant de l’attitude de la société qui aurait entravé sa recherche d’emploi, et la seule consultation de son compte Linkedin, dont l’accès est libre, ne saurait constituer un préjudice réputationnel.

Le jugement entrepris sera confirmé en ce qu’il a débouté Mme [N] de sa demande à ce titre.

3. Sur les autres demandes

Mme [N] sera condamnée à verser à la société [6] la somme de 1 500 euros sur le fondement des dispositions de l’article 700 du code de procédure civile et supportera les dépens d’appel.

Mme [N] sera, par voie de conséquence, déboutée de ses demandes à ces deux titres.

PAR CES MOTIFS

La cour, statuant par arrêt contradictoire, mis à disposition au greffe

CONFIRME le jugement entrepris,

Y ajoutant,

CONDAMNE Mme [G] [N] à payer à la société [6] la somme de 1 500 euros sur le fondement des dispositions de l’article 700 du code de procédure civile,

CONDAMNE Mme [G] [N] aux dépens d’appel.

LA GREFFIERE LA PRESIDENTE