Copies exécutoires REPUBLIQUE FRANCAISE

délivrées le : AU NOM DU PEUPLE FRANCAIS

COUR D’APPEL DE PARIS

Pôle 6 – Chambre 6

ARRET DU 28 JANVIER 2026

(N°2026/ 39 , 9 pages)

Numéro d’inscription au répertoire général : N° RG 22/06392 – N° Portalis 35L7-V-B7G-CGAJW

Décision déférée à la Cour : Jugement du 26 Janvier 2022 -Conseil de Prud’hommes – Formation paritaire de PARIS – RG n° 19/09342

APPELANTE

Madame [T] [L] épouse [B]

[Adresse 1]

[Localité 4]/FRANCE

Représentée par M^e Agnès LASKAR, avocat au barreau de PARIS, toque : C0710

INTIMEE

S.A. [7]

[Adresse 2]

[Localité 3]

Représentée par M^e Emilie GASTÉ, avocat au barreau de PARIS, toque : C2143

COMPOSITION DE LA COUR :

En application des dispositions des articles 805 et 907 du code de procédure civile, l’affaire a été débattue le 01 Décembre 2025, en audience publique, les avocats ne s’y étant pas opposés, devant Monsieur Stéphane THERME, Conseiller, chargé du rapport.

Ce magistrat a rendu compte des plaidoiries dans le délibéré de la Cour, entendu en son rapport, composée de :

Madame Marie-José BOU,Présidente de chambre et de la formation

Monsieur Didier LE CORRE, Président de chambre

Monsieur Stéphane THERME, Conseiller

qui en ont délibéré

Greffier, lors des débats : M^me Gisèle MBOLLO

ARRET :

— Contradictoire

— par mise à disposition de l’arrêt au greffe de la Cour, les parties en ayant été préalablement avisées dans les conditions prévues au deuxième alinéa de l’article 450 du code de procédure civile.

— signé par Monsieur Didier LE CORRE, Président de chambre, pour la Présidente empêchée, et par Madame Gisèle MBOLLO, Greffière à laquelle la minute de la décision a été remise par le magistrat signataire.

Exposé du litige

La société [7] a engagé Mme [T] [B] par contrat de travail à durée indéterminée à compter du 15 décembre 2008 en qualité de chef de groupe. Elle est devenue chef de service le 1er mars 2014.

Par lettre notifiée le 22 octobre 2018, Mme [B] a été convoquée à un entretien préalable fixé au 30 octobre suivant. Elle a été mise à pied à titre conservatoire.

Mme [B] a été licenciée pour « faute simple » par lettre du 8 novembre 2018. La lettre de licenciement indique « Vous êtes Chef de Service et vous occupez depuis février 2015 la fonction de Responsable Communication Canaux. Vous managez à ce titre 6 collaborateurs : 4 chefs de projet communication et 2 chefs de fabrication.

Lors de l’entretien du 30 octobre, nous vous avons exposé les faits qui vous sont reprochés dans l’exercice de votre mission de manager, dimension essentielle de votre poste et qui constitue depuis 2016 un de vos objectifs EAE.

En septembre et début octobre 2018, votre manager a été alerté par deux collaboratrices de votre équipe, lui signalant des faits préoccupants, relatifs à vos méthodes de management et à leur relation avec vous, ce qui nous a poussé à interroger l’ensemble de votre équipe.

II résulte de nos investigations et des divers témoignages recueillis le constat selon lequel les problèmes de management, sur lesquels vous aviez déjà été alertée l’année dernière (cf mail de recadrage du 28 mars 2017) réapparaissent, alors même que vous avez accueilli en 2017 trois nouvelles collaboratrices dans votre équipe, et vu partir en mobilité interne deux collaborateurs.

Tout d’abord, les faits que nous avons recueillis révèlent d’importants dysfonctionnements dans l’organisation de l’activité et la gestion de la charge de travail de votre équipe : vous ne prenez pas assez en compte la charge de travail de votre équipe, et ne proposez aucune solution d’optimisation. Par exemple, vous ne centralisez pas les sollicitations reçues directement par vos collaboratrices, qui se trouvent contraintes de traiter les demandes reçues sans parvenir à les prioriser, ni à savoir quel membre de l’équipe pourrait reprendre le sujet si elles sont débordées. Vous ne mettez rien en place pour aider vos collaboratrices à mieux gérer leur charge de travail, et vous n’êtes pas solidaire des efforts qu’elles fournissent : « [T] ne prend pas en compte la surcharge de travail à laquelle nous sommes sujettes de façon chronique. Malgré nos alertes, nous devons prendre en charge des demandes de dernière minute ou assister à des réunions avec elle, ce qui nous amène à avoir une amplitude horaire déraisonnable au travail ». Comme ce fut le cas en septembre dernier avec la réunion chez [6] et la réunion bilan achats chez [8], auxquelles une de vos collaboratrices a été tenue de participer, malgré l’alerte dont elle vous avait fait part sur sa charge de travail. En mars 2018, lorsque l’activité était soutenue dans l’équipe, bien loin d’encourager une de vos collaboratrices qui s’investissait beaucoup, vous l’avez incitée à faire attention de ne pas devenir agressive avec le stress, avant de vous épancher sur votre propre fatigue et sur votre vie personnelle. Votre collaboratrice, déstabilisée par votre réaction inappropriée, aurait eu besoin d’encouragements plutôt que de reproches par anticipation. De même, le 20 septembre dernier, veille du lancement [5] et du shooting de Noel qui devait commencer en fin de journée et se terminer après minuit, une de vos collaboratrices vous demande si elle peut arriver un peu plus tard le lendemain matin, afin de tenir toute la journée. Vous lui avez répondu « mais si tu ne veux pas y aller, n’y vas pas ». Vos réactions décalées sont déstabilisantes et démotivantes pour vos collaborateurs.

Par ailleurs, vous avez tendance à changer d’avis sur le travail que vous demandez à vos collaboratrices, par conséquent cela les met en difficulté pour fournir les bons livrables dans les bons délais, car elles sont amenées à faire, défaire et refaire plusieurs fois leur travail, et cela les positionne en porte-à-faux vis-à-vis de leurs interlocuteurs.

Nous déplorons également vos comportements, parfois inappropriés : agressivité, mauvaise humeur, réactions disproportionnées. Par exemple, le 02 octobre dernier, vous avez recadré en public une collaboratrice de la direction concernant l’ISA de novembre. Cette dernière parle d’une « situation humiliante », évoque des « propos et ton cassant », pour des « motifs parfaitement injustes ». De même, cette collaboratrice parle d’une « réaction immédiate et violente » de votre part lorsqu’elle a dit le 08 octobre à une personne de votre équipe de retour d’arrêt maladie, qu’elle se tenait à sa disposition pour faire un point. Ou encore, vous avez recadré sans raison une de vos collaboratrices, qui avait envoyé un mail de suivi des avancées du guide point de vente, à vous et votre manager, faisant suite à une réunion à trois sur le sujet. Vous l’avez accusée de vous court-circuiter, et vous vous êtes épanchée sur cet épisode auprès d’une autre collaboratrice de votre équipe. Au sujet de l’après-midi du 05 octobre ou vous avez travaillé de chez vous, vous avez tenu des propos menaçants à l’encontre de votre collaboratrice qui avait informé votre manager qui vous cherchait que vous étiez en télétravail, avant de faire volte-face : « écoute ce n’est pas de ta faute, je vois que tu es tombée dans le piège, ce n’est pas grave ». Non seulement vous menacez votre collaboratrice mais en plus vous suspectez ouvertement votre manager de chercher à vous mettre en difficulté. En outre, vous adoptez parfois une attitude négative, comme en témoignent vos collaborateurs : « elle se plaint constamment sur son état de sante et sur sa vie privée », « comportement froid, souvent impoli : dit bonjour à certains membres de l’équipe et en snobe littéralement d’autres », « elle ne parvient pas à générer une atmosphère détendue et positive pour fédérer l’équipe », etc. Or, vous aviez déjà été alertée l’année dernière par votre manager sur vos « sautes d’humeur, [votre] irritabilité, [vos] fréquents épanchements sur [vos] ressentis professionnels et personnels, et [votre] difficulté à canaliser [vos] émotions » (cf mail de recadrage du 28 mars 2017). Force est de constater que vous ne parvenez pas à corriger sur la durée ces comportements inappropriés.

En outre, tout comme l’année dernière, vous instaurez un climat de défiance au sein de votre équipe, en tentant de monter vos collaborateurs les uns contre les autres. En effet, lors de vos points individuels, vous avez tendance à inciter vos collaboratrices à se méfier les unes des autres, et se méfier de certaines personnes avec qui elles sont amenées à travailler en transverse. Par exemple, vous avez incité une de vos collaboratrices à se « méfier » d’une autre personne de l’équipe « car elle est ambitieuse et veut se mettre en avant sur ton périmètre », et vous avez en parallèle incité cette autre personne à se méfier de la première, qui tenterait de se défausser de son travail sur elle. Vous créez ainsi un climat de suspicion, comme lorsque vous dites à une de vos collaboratrices que « son nom revient beaucoup » lors de ses points individuels avec deux autres personnes de l’équipe. Vous invitez aussi vos collaboratrices à se méfier de l’équipe développement commercial local. Vous avez également tendance à déformer ou amplifier les paroles des interlocuteurs, ce qui provoque des conflits avec les membres de l’équipe ou des autres équipes, comme par exemple lors du changement de main du kit de démarchage à domicile au sein de votre équipe. Ainsi, vous avez tendance à amplifier les conflits avec les autres équipes, et le climat de suspicion et de défiance que vous instaurez est fortement préjudiciable à l’efficacité de l’équipe. Vos collaboratrices se sentent mal à l’aise et perdent confiance en votre management. Malheureusement ce problème n’est pas nouveau car lors des tensions l’année dernière entre les Chefs de Fabrication et les Chefs de Projet Communication de l’équipe, loin de gérer et d’apaiser le conflit, vous l’attisiez en rapportant des propos tenus par les uns à l’encontre des autres, et inversement. A l’époque déjà, cela avait envenimé la situation et divisé les collaborateurs.

Nous constatons enfin d’importants manquements dans la manière dont vous animez collectivement et individuellement vos collaborateurs. Par exemple, vos réunions d’équipe, qui sont pourtant l’un des fondamentaux du management, s’avèrent inutiles car elles sont mal préparées et mal animées : pas d’ordre du jour, pas de compte-rendu, peu d’informations descendantes, si bien que vos réunions d’équipe se transforment quasi-systématiquement en un tour de table désordonné : « ces réunions prennent du temps sur mes activités courantes et elles n’ont aucune valeur car elle ne les prépare pas », ou encore « les réunions ne sont pas utiles pour notre activité car elles ne sont pas préparées par [T], nous n’y avons pas suffisamment d’informations pour mener à bien nos missions, et les échanges sont hasardeux ». Vos réunions d’équipe sont une perte de temps pour vos collaborateurs, qui manquent d’informations pour réussir à produire leurs livrables dans les délais, et se trouvent contraints de monter des points entre eux pour partager des informations utiles à leur activité. En outre, vos points individuels avec vos collaborateurs tournent souvent au monologue sur votre vie personnelle, et sont l’occasion de nombreux épanchements de votre part sur vos ressentis professionnels et personnels : « elle aborde des sujets personnels pendant nos heures de tête-à-tête : cela fait perdre du temps pour aborder les sujets de travail », ou encore « ce n’étaient que des monologues de la part de [T] sur sa vie personnelle ». Cela est inapproprié, instaure un malaise, et engendre une perte de temps pour vos collaborateurs. Par ailleurs vous n’accompagnez pas assez vos collaboratrices juniors, que vous mettez en difficulté en les laissant se rendre seules à des réunions importantes, et en les prévenant au dernier moment, comme en juillet dernier lors de la réunion de validation de l’opération Fibre de la rentrée avec le Directeur de la Communication, ou encore lors d’une réunion, en juillet également, avec la Directrice Marketing & Communication de [9]. De même concernant les problèmes de périmètres avec l’équipe développement commercial local : vous avez laissé votre collaboratrice monter et préparer seule ces réunions sur le mode de fonctionnement avec cette équipe, alors qu’il était de votre responsabilité, en collaboration avec le manager de l’équipe développement commercial local, de décider et trancher afin de résoudre ces

problèmes de périmètre, au lieu d’exposer vos collaborateurs.

Votre manager n’a pourtant eu de cesse de vous accompagner, vous conseiller, et vous alerter, à l’occasion de vos points individuels, de vos entretiens annuels mais aussi de l’entretien de recadrage du 20 mars 2017, lors duquel Monsieur [E] vous avait alertée sur vos problèmes de management et de relationnel. Pour vous aider à prendre conscience de l’ampleur du malaise et des points à améliorer, nous avions même adressé un questionnaire à votre équipe, et nous vous avions débriefée des résultats de ce 180° en mai 2017, en vous demandant de nous proposer un plan d’action. Par ailleurs, à la demande de votre manager, vous avez suivi en 2018 une formation sur le management de la complexité, qui devait vous aider à trouver les clés pour progresser dans vos pratiques managériales. A l’occasion de cette formation, vous avez bénéficié d’une évaluation 360° avec un débrief. Lors de l’entretien préalable du 30 octobre, vous nous avez informé avoir été débriefée de ce 360°, qui s’avèrerait positif. Nous n’avions pas d’information sur ce sujet au moment de vous convoquer à l’entretien préalable. De plus, cette information ne nous a pas permis de modifier notre appréciation des faits. En effet, l’évaluation 360° est un outil de développement personnel destiné à vous faire progresser, elle n’est pas de nature à effacer ou minimiser les témoignages librement exprimés par vos collaborateurs, révélateurs d’un profond malaise.

Ainsi, l’ensemble des éléments en notre possession et qui vous ont été exposés ne nous permettent pas d’envisager davantage votre maintien dans vos fonctions et nous amène à vous notifier votre licenciement. Néanmoins, comte-tenue de votre ancienneté dans l’entreprise, nous avons décidé de retenir une faute simple et non une faute grave. La période de mise à pied conservatoire vous sera donc rémunérée. »

Par courrier du 22 novembre 2018, Mme [B] a demandé des précisions concernant la lettre de licenciement ; l’employeur y a répondu le 03 janvier 2019.

Le 18 octobre 2019, Mme [B] a saisi le conseil de prud’hommes de Paris pour contester le licenciement et former des demandes de rappels de salaires et de dommages-intérêts.

Par jugement du 26 janvier 2022, auquel la cour se réfère pour l’exposé de la procédure antérieure et des prétentions initiales des parties, le conseil de prud’hommes a rendu la décision suivante :

« Déboute Madame [T] [B] de l’ensemble de ses demandes.

Déboute la société [7] de sa demande au titre de l’article 700 du Code de procédure civile.

Condamne Madame [T] [B] aux entiers dépens» .

Mme [B] a relevé appel de ce jugement par déclaration transmise par voie électronique le 16 juin 2022.

Par ses dernières conclusions communiquées par voie électronique le 20 mars 2023, auxquelles la cour se réfère expressément pour l’exposé des moyens, Mme [B] demande à la cour de :

« – REFORMER le jugement du Conseil de Prud’hommes de Paris du 26 janvier 2022 en toutes ses dispositions

— FIXER le salaire mensuel moyen de Madame [B] à la somme de 8461,09 euros sur 12 mois

— DIRE et JUGER que le licenciement de Madame [B] est sans cause réelle et sérieuse

En conséquence,

— CONDAMNER la Société [7] à payer à Madame [B] les sommes suivantes

' 120.000 euros à titre d’indemnité pour licenciement sans cause réelle et sérieuse

' 5.360,99 euros à titre de rappel d’indemnité compensatrice de préavis et de 536,09euros de congés payés y afférents

' 60.000 euros à titre de dommages et intérêts pour exécution déloyale du contrat de travail,

' 20.000 euros à titre de dommages et intérêts pour licenciement vexatoire

' 2 500 € au titre de l’article 700 du CPC

Avec intérêts à compter de la réception de la saisine par l’employeur du Conseil de Prud’hommes pour les créances à caractère salarial et à compter de la décision à intervenir pour les autres,

Ordonner la capitalisation des intérêts.

ORDONNER la rectification de l’Attestation Pôle Emploi

CONDAMNER la Société aux entiers dépens ».

Par ses dernières conclusions communiquées par voie électronique le 19 décembre 2022, auxquelles la cour se réfère expressément pour l’exposé des moyens, la société [7] demande à la cour de :

« – CONFIRMER le jugement rendu par le Conseil de prud’hommes de Paris le 26 janvier 2022,

— DEBOUTER, en conséquence, Madame [B] de l’intégralité de ses demandes,

— CONDAMNER Madame [B] à payer à la société [7] la somme de 2 500 € au titre des dispositions de l’article 700 du Code de procédure civile, ainsi qu’aux entiers dépens ».

L’ordonnance de clôture a été rendue le 30 septembre 2025.

MOTIFS

Sur le licenciement

En application des articles L1232-1 et L 1235-1 du code du travail dans leur rédaction applicable à l’espèce, l’administration de la preuve du caractère réel et donc existant des faits reprochés et de leur importance suffisante pour justifier le licenciement du salarié, n’incombe pas spécialement à l’une ou l’autre des parties, le juge formant sa conviction au vu des éléments fournis par les parties et, au besoin, après toutes mesures d’instruction qu’il estime utiles. Si un doute subsiste, il profite au salarié.

Mme [B] fait valoir que les faits sont atteints par la prescription et que la lettre est rédigée en termes vagues et imprécis. Elle souligne qu’une enquête intitulée '360°' contredit la réalité des griefs et que les résultats étaient atteints.

L’article L. 1332-4 du code du travail dispose que 'Aucun fait fautif ne peut donner lieu à lui seul à l’engagement de poursuites disciplinaires au-delà d’un délai de deux mois à compter du jour où l’employeur en a eu connaissance, à moins que ce fait ait donné lieu dans le même délai à l’exercice de poursuites pénales.'

Lorsque les faits ont eu lieu plus de deux mois avant la mise en oeuvre de la procédure, il incombe à l’employeur de justifier de la date à laquelle il a eu connaissance des faits.

Mme [B] expose que l’employeur a eu connaissance des comportements qui lui sont reprochés dès le mois de juin 2018. Elle produit le courrier qu’elle a adressé le 22 novembre 2018 dans lequel elle indique que lors de l’entretien préalable il lui a été indiqué qu’en juin des faits auraient été rapportés à son supérieur par une première collaboratrice. Ce point n’a pas été confirmé par l’employeur dans le cadre de la réponse qu’il a apportée.

La date à laquelle deux personnes auraient alerté les responsables de l’entreprise de différents comportements de Mme [B] ne résulte pas des éléments versés aux débats.

Contrairement à ce qui est soutenu par Mme [B] , la lettre de licenciement mentionne plusieurs séries de comportements précis et vérifiables, parmi lesquels des faits datés des 20 septembre, 02, 05 et 08 octobre 2018. Ces faits ne sont pas atteints par la prescription disciplinaire dès lors que la convocation à l’entretien préalable est du 22 octobre 2018, soit avant l’expiration du délai de deux mois.

La société [7] produit des attestations de plusieurs personnes qui décrivent un comportement inadapté de Mme [B] à l’égard des collaborateurs.

Mme [R] [N] indique que le 20 septembre, en raison d’un évènement important prévu le lendemain en fin de journée, elle a demandé à Mme [B] si elle pouvait arriver un peu plus tard le lendemain matin, demande à laquelle il lui a été répondu 'Mais si tu ne veux pas y aller [R], n’y vas pas’ avec une tonalité très négative qui l’a mise mal à l’aise. Elle ajoute que le 5 octobre 2018 après-midi alors que le supérieur de Mme [B] cherchait celle-ci, elle lui a indiqué qu’elle travaillait chez elle, que le même jour elle été contactée par Mme [B] par téléphone qui lui a dit '[P] a appris que je travaillais chez moi, je suis très énervée. On n’est pas nombreuses dans l’équipe donc de toute manière je vais vite savoir qui lui en informé’ puis après un échange lui a dit 'écoute ce n’est pas de ta faute, je vois que tu es tombée dans le piège, ce n’est pas grave'. Cette collaboratrice précise avoir été marquée par les propos de sa responsable.

Mme [H] [S] atteste que le 03 octobre elle a été prise à partie par Mme [B] au sujet de 'l’ISA', devant tout le monde sur le plateau, en haussant le ton, lui demandant pourquoi on ne s’apercevait que maintenant de la situation, puis en criant. Elle indique s’être sentie attaquée et humiliée par un 'échange très déstabilisant… un recadrage en public pour des motifs parfaitement injustes… les propos et le ton étaient cassant'. Cette salariée détaille un autre évènement le 08 octobre, le 'jour du retour de [I]' …'Je la salue sur un ton enjoué. Je lui glisse également que je suis à sa disposition : 'si tu as besoin de quoi que ce soit et de faire un point n’hésite pas, je serai disponible'. La réaction de [T] est immédiate et violente : elle m’interrompt en me disant très sèchement Non! Je dois laisser [I]- qu’elle la verra et que je dois passer par elle… Je reste sans voix et sonnée tellement c’était déplacé et disproportionné! Encore une fois, cela s’est passé sur le plateau et tout le monde a pu en profiter ; la gêne collective était perceptible : Plus un mot sur le plateau, de toute la journée. [I] m’a ensuite rapporté que [T] lui aurait dit lors de son à [I] que je n’avais pas à la harceler dès son arrivée. Et qu’elle avait une salle image, car '[H] et [J] disent que tu travailles mal'. Ces épisodes mettent mal à l’aise, ils font suite à diverses paroles rapportées qui contribuent à créer une ambiance pesante et suspicieuse : [T] inviterait régulièrement les membres de son équipe à se méfier de tout un chacun-dont moi…'

Dans son attestation, Mme [I] [M] confirme le comportement général de Mme [B] à l’égard de ses collaborateurs, ainsi que les propos qui ont été tenus à '[H]' lors de son retour d’absence.

Mme [Z] indique dans son attestation que Mme [B] est 'toujours négative. Elle se plaint constamment sur sa santé et sur sa vie privée… Elle critique les gens qui travaillent avec elle, de ne pas travailler correctement… Lorsqu’elle est présente à son bureau, elle tétanise l’ambiance. Plus personne ne parle. Elle nous met mal à l’aise. Il y a un an, je lui ai demandé à la voir dans un box pour lui annoncer que je me faisais porte-parole du service pour lui annoncer que nous en avions tous assez de la voir faire la tête. Elle s’est corrigée quelques temps mais ça a vite recommencé….Elle ne se préoccupe pas quand je pars tard le soir. Aucune empathie ni soutien.'

Ces différents témoignages démontrent la réalité de plusieurs comportements déplacés de Mme [B] à l’égard de collaborateurs de son service, faits qui ne sont pas atteints par la prescription de nature disciplinaire.

Comme l’indique la lettre de licenciement, le management de son équipe faisait partie des objectifs de Mme [B] qui étaient spécifiquement soulignés, sur lequel il a été expressément indiqué que des progrès étaient attendus, avec la mise en place d’une première enquête dite '180°', tant lors de l’entretien sur les objectifs 2016 que 2017. Les entretiens professionnels mentionnent des formations suivies en matière de management ou d’encadrement des collaborateurs.

Le 28 mars 2017 le supérieur de Mme [B] lui a adressé un mail, qui faisait suite à un entretien qui avait eu lieu le 20 mars, indiquant ' je souhaite te résumer ce que nous nous sommes dit, afin de pouvoir corriger au plus vite certaines pratiques managériales et/ou comportements', parmi lesquels étaient mentionnés des dénigrements des collaborateurs, comparaison ouverte des collaborateurs entre eux, sautes d’humeur irritabilité, pratiques managériales inadaptées, terminant le propos par 'je te propose comme évoqué lors de notre échange que tu fasses un 180°, et je reste à ta disposition pour échanger et t’accompagner dans ce travail d’amélioration indispensable'.

Le 'bilan 180°' indique comme axe de travail une exemplarité, d’être davantage à l’écoute et d’apprendre à manager.

Mme [B] produit le bilan 360°, qui est constitué de tableaux et schémas, sans aucune analyse. Il n’apporte pas d’élément quant aux motifs du licenciement.

Mme [B] verse aux débats de nombreux mails dans lesquels elle tient des propos encourageants et valorisants à l’égard de ses collaborateurs.

Les évaluations de Mme [B] démontrent que les objectifs du service liés à son activité, ont été atteints au cours de deux exercices successifs. Cependant, alors que le management de l’équipe avait une importance particulière, soulignée lors de deux entretiens d’objectifs, et que le supérieur hiérarchique lui avait signalé des difficultés managériales importantes qui devaient être corrigées, le comportement de Mme [B] à l’égard de ses collaborateurs au cours des mois de septembre et octobre 2018, tel qu’il résulte des éléments produits par les parties, était constitutif d’une faute et suffisait à lui seul à fonder le licenciement disciplinaire prononcé .

Le licenciement de Mme [B] est fondé sur une cause réelle et sérieuse.

Mme [B] doit être déboutée de sa demande d’indemnité pour licenciement sans cause réelle et sérieuse. Le jugement est confirmé de ce chef.

Sur le rappel d’indemnité compensatrice de préavis

Mme [B] forme une demande de rappel d’indemnité compensatrice de préavis, exposant que son salaire mensuel moyen doit intégrer la rémunération variable.

La société [7] explique que la rémunération variable n’est due que sous la condition de présence au 31 décembre de la fin de l’année, de sorte qu’elle ne doit pas être prise en compte.

Le montant de l’indemnité compensatrice de préavis est égal au montant de la rémunération que le salarié aurait perçu au cours du préavis s’il l’avait accompli.

Le contrat de travail de Mme [B] prévoit une rémunération dite 'bonus’ en fonction de l’atteinte d’objectifs, versé au début de l’année suivante. Il est prévu 'En cas de départ de l’entreprise avant le 31 décembre de l’année en cours, ce bonus ne vous sera pas dû.'

Le bulletin de paie du mois de février 2019 indique que Mme [B] a perçu le montant du bonus pour l’année 2018.

Pour l’année 2019, Mme [B] ayant fait l’objet d’un licenciement qui est justifié par une cause réelle et sérieuse, elle n’est pas fondée à demander le versement du bonus pendant la période de préavis.

Le jugement qui a débouté Mme [B] de cette demande est confirmé de ce chef.

Sur les dommages-intérêts pour licenciement vexatoire

Mme [B] ne produit aucun élément démontrant un comportement fautif de l’employeur à l’occasion du licenciement.

La seule mise à pied conservatoire de la salariée, période qui a été rémunérée, ne constitue pas une faute de l’employeur.

Le jugement qui a débouté Mme [B] de sa demande de dommages-intérêts à ce titre est confirmé de ce chef.

Sur les dommages-intérêts pour exécution déloyale du contrat de travail

Mme [B] fait valoir qu’elle n’a pas bénéficié de formation, sauf une, qu’elle a dû déménager dans l’open space, s’est vue reprocher des griefs inexistants et a été accablée de travail, dans l’urgence.

Les différents entretiens professionnels, d’objectifs et d’évaluation, mentionnent différentes formations qui ont été suivies par la salariée. Mme [B] n’y a pas formulé d’observation sur l’importance de sa charge de travail.

Le changement de poste de travail de la salariée n’est pas démontré.

Le licenciement est fondé par une cause réelle et sérieuse.

Mme [B] ne démontre pas avoir été accablée de travail dans l’urgence.

Ainsi, le comportement déloyal de la société [7] n’étant pas établi, Mme [B] doit être déboutée de sa demande de dommages-intérêts, le jugement étant confirmé de ce chef.

Sur les autres demandes

Mme [B] doit être déboutée de ses demandes de capitalisation des intérêts et de rectification de l’attestation Pôle emploi, le jugement étant confirmé de ces chefs.

Sur les dépens et frais irrépétibles

Mme [B] supportera les dépens et la charge de ses frais irrépétibles et sera condamnée à payer à la société [7] la somme de 1 000 euros sur le fondement de l’article 700 du code de procédure civile. Le jugement est confirmé sur les dépens et frais irrépétibles.

Par ces motifs,

La cour,

Confirme le jugement du conseil de prud’hommes en toutes ses dispositions,

Condamne Mme [B] aux dépens d’appel,

Condamne Mme [B] à payer à la société [7] la somme de 1 000 euros sur le fondement de l’article 700 du code de procédure civile,

Déboute Mme [B] de sa demande au titre des frais irrépétibles.

La Greffière Le Président de chambre pour la Présidente empêchée