COUR D’APPEL

DE

VERSAILLES

Code nac : 80A

Chambre sociale 4-6

ARRET N°

CONTRADICTOIRE

DU 25 SEPTEMBRE 2025

N° RG 23/00631

N° Portalis DBV3-V-B7H-VW75

AFFAIRE :

[AX] [I]

C/

S.A.S. CHANEL

Décision déférée à la cour : Jugement rendu le 11 Janvier 2023 par le Conseil de Prud’hommes – Formation paritaire de MONTMORENCY

N° Section : E

N° RG : F21/00081

Copies exécutoires et certifiées conformes délivrées à :

M^e Philippe BERRY de

la SELARL CABINET PHILIPPE BERRY

M^e Audrey HINOUX de

la SELARL LX PARIS-VERSAILLES-REIMS

le :

RÉPUBLIQUE FRANÇAISE

AU NOM DU PEUPLE FRANÇAIS

LE VINGT CINQ SEPTEMBRE DEUX MILLE VINGT CINQ,

La cour d’appel de Versailles a rendu l’arrêt suivant dans l’affaire entre :

Madame [AX] [I]

[Adresse 2]

[Localité 4]

Représentant : M^e Philippe BERRY de la SELARL CABINET PHILIPPE BERRY, avocat au barreau de PARIS, vestiaire : R158

APPELANTE

****************

S.A.S. CHANEL

N° SIRET : 542 052 766

[Adresse 1]

[Localité 3]

Représentant : M^e Audrey HINOUX de la SELARL LX PARIS-VERSAILLES-REIMS, avocat au barreau de PARIS, vestiaire : C2477

substitué par M^e Anthony BRICE avocat au barreau de PARIS

INTIMEE

****************

Composition de la cour :

L’affaire a été débattue à l’audience publique du 03 Juin 2025, Madame Nathalie COURTOIS, présidente ayant été entendu en son rapport, devant la cour composée de :

Madame Nathalie COURTOIS, Présidente,

Madame Véronique PITE, Conseillère,

Madame Odile CRIQ, Conseillère,

qui en ont délibéré,

Greffier lors des débats : Madame Isabelle FIORE

FAITS ET PROCÉDURE

A compter du 29 juillet 1991, Mme [AX] [I] a été engagée par contrat de travail à durée indéterminée, en qualité de responsable contrôle qualité laboratoire par la société Bourjois, reprise par la société Chanel, qui emploie plus de 10 salariés et relève de la convention collective des industries chimiques.

En dernier lieu et après plusieurs avenants, Mme [I] occupait depuis le 1er février 2010 le poste de responsable expert technique couleurs et formules, statut cadre et depuis le 1er avril 2019 au coefficient 550.

Convoquée le 3 mars 2020 à un entretien préalable à un éventuel licenciement, fixé au 13 mars 2020, Mme [I] a été licenciée par courrier du 27 mars 2020 pour faute.

La lettre de licenciement est ainsi libellée :

«Madame,

Par courrier remis en main propre en date du 3 mars 2020, nous vous avons convoquée le 13 mars 2020 dans nos locaux pour un entretien préalable à une éventuelle sanction disciplinaire pouvant aller jusqu’au licenciement.

Lors de cet entretien, au cours duquel vous étiez assistée de Monsieur [Y] [B], représentant du personnel, nous vous avons exposé les différents motifs qui nous amenaient à envisager cette mesure et avons recueilli vos observations.

Les explications que vous avez apportées lors de cet entretien ne nous ayant pas permis de modifier notre appréciation de la situation, nous sommes amenés à vous notifier par la présente votre licenciement pour faute pour les motifs rappelés ci-après.

Vous avez été engagée par la société Bourgeois en 1991 et occupez à ce jour les fonctions de responsable experte couleurs et formules au sein du Studio de Création Maquillage de la Division Parfums-beauté de Chanel.

Or, des faits réitérés que nous considérons comme graves ont récemment été portés à notre connaissance par plusieurs personnes et illustrent des difficultés relationnelles marquées qui perdurent et se traduisent par un comportement néfaste, tant vis à vis de l’équipe qui vous entoure que de vos subordonnés, ce qui nous a conduit à engager la présente procédure.

Divers altercations et conflits intervenus ces dernières semaines avec plusieurs de vos interlocuteurs opérationnels nous ont en effet été signalés et plus largement, un mode de fonctionnement autoritaire, oppressant au quotidien qui se traduit -en particulier lorsque votre manager est absente – par un climat de tension qui pèse de façon nocive et permanente sur l’ensemble de l’équipe de studio.

Il apparaît ainsi aujourd’hui que vos relations professionnelles se sont fortement dégradées depuis plusieurs mois, que cela soit en votre qualité de manager ou de membre de l’équipe, au point que l’ambiance de travail au sein du studio soit devenue délétère, en particulier avec votre N-1.

Ainsi, lors d’une discussion intervenue le 12 décembre 2019, Madame [SV] [O] qui vous est hiérarchiquement rattachée depuis plusieurs années, avait tenté de vous alerter sur votre comportement inapproprié et ses conséquences sur l’ensemble de l’équipe. Alors qu’elle vous invitait à prendre de la hauteur, vous l’avez accusée 'd’être malhonnête’ et avez tenue des propos outranciers qui l’ont profondément choquée par leur démesure et par les termes employés, indiquant 'si tu me dis ça, c’est que tu cautionnes le fait que je sois grossophobe et raciste ' ou encore ' si tu me dis ça, c’est que tu cautionnes le fait que les réalisateurs violent des actrices'.

Ces débordements ont récemment conduit à franchir un palier de tension supplémentaire et à atteindre un point de rupture lors d’une réunion bilatérale de suivi opérationnel, le 17 février dernier, lors de laquelle vous avez eu une altercation particulièrement virulente avec Madame [O]. Vous avez d’ailleurs vous même signalée cette altercation à votre manager le soir même par mail en évoquant 'un point particulièrement tendu avec [SV] (…)'.

Votre manager a parallèlement été alertée directement par plusieurs personnes de l’équipe, décrivant un point ayant 'commencé de façon très tendue (…)' et des 'paroles qui ont continué à monter'.

Le niveau de tension de cet échange a conduit Madame [O], pourtant décrite comme d’un naturel particulièrement calme et conciliant, à devoir, selon les propos de ses collègues 'aller à l’infirmerie pour se calmer ' et ' se décharger un peu'. L’intéressée ayant elle-même indiqué 'se sentir pas très bien et toute tremblante, je me suis rendue après à l’infirmerie vers 10h15 lundi 17/02 pour me calmer un peu et laisser retomber la pression. J’y suis restée 1h avant de reprendre mon travail'.

Débutée de façon publique avant que vous n’imposiez à Madame [O] de vous isoler dans la salle de réunion attenante, cette altercation a particulièrement choqué les personnes situées à proximité, au regard du ton et des termes employés à l’encontre de Madame [O]. En conséquence, cela a conduit plusieurs de ces personnes à alerter formellement leur hiérarchie et à voir la DRH.

Ainsi, de façon individuelle dans le cadre d’entretiens RH, des personnes avec lesquelles vous êtes en interaction directe au quotidien ont décrit, de façon unanime, un comportement vexatoire de votre part créant une ambiance de travail qualifiée de 'malsaine’ voire 'toxique', plusieurs personnes ayant même évoqué 'la crainte de représailles’ à leur égard.

Dans ce contexte, lors de votre entretien annuel intervenu le 25 février 2020, votre manager vous a de nouveau alertée sur votre comportement au quotidien et sur la nécessité que vous amélioriez à la fois 'l’aspect managérial’ qui vous incombe et 'le relationnel avec vos pairs et collègues', ce à quoi vous vous êtes engagée vis-à-vis d’elle.

Pourtant, en dépit des demandes actées et des engagements renouvelés de votre part le matin même, une nouvelle altercation est intervenue lors d’un échange tripartite organisé l’après-midi en présence de votre manager et de Madame [O]. Vous vous êtes une fois encore emportée à l’égard de celle-ci, remettant en cause son honnêteté alors qu’elle évoquait factuellement différents exemples illustrant votre implication a minima dans les projets en cours, ce qui lui occasionnait une surcharge.

Dans ce climat de tension et malgré nos demandes répétées d’apaisement, le surlendemain, 27 février à l’heure du déjeuner, vous vous en êtes cette fois prise verbalement à une autre de vos collègues, Madame [V] [N]. Vous avez ouvertement proféré des menaces à son égard en indiquant 'si je tombe, je ne tomberai pas seule', ce en présence de plusieurs personnes. Puis, de retour au studio, vous avez de nouveau prise à parti Madame [O]. Cette dernière nous a alerté immédiatement en nous indiquant: 'le mal-être est ressenti maintenant par [V] et je ne veux pas que [V] pâtisse de cette situation. [AX] s’en prend à tout le monde ça ne peut pas durer.'

A la suite de cette altercation, Madame [V] [N], particulièrement choquée, a également dû aller à l’infirmerie où elle a passé l’après-midi afin de faire redescendre sa tension, une poussée à 17 ayant été constatée par la médecine du travail. Cet événement l’a conduite à devoir prendre sa journée le lendemain alors qu’elle était en congés le soir même.

Au regard de ces débordements qui se sont multipliés avec plusieurs personnes ces dernières semaines et des témoignages subséquents que nous avons recueillis, il apparaît que des faits de cette nature ne constituent pas des actes isolés de votre part mais qu’au contraire, ils procèdent d’un comportement qui se répète, à l’identique, depuis plusieurs années maintenant.

Ainsi par exemple, en 2015, à la suite d’une altercation intervenue avec un collègue, vous aviez déjà été rappelée à l’ordre par écrit par votre management, dans le cadre de vos relations avec [Localité 6] :

' au sujet de l’altercation qui s’est produite en mars dernier entre [RB] et toi (…)', votre management écrivait être 'très concernées par la dégradation consécutive de vos relations de travail. (…) Et vous indiquait en conséquence 'nous vous verrons [RB] et toi prochainement pour vous rappeler à vos obligations de collaboration et vous engager dans une relation apaisée et constructive'.

En dépit des alertes formulées et de la formation 'coopération et performance’ que vous aviez alors suivie à notre demande, cet exemple illustre un problème avéré en relationnel et la reproduction systématique d’échanges conflictuels et ce, avec des collègues différents. Compte tenu des éléments portés à notre connaissance, il apparaît en effet qu’au-delà des situations décrites précédemment, les exemples de situation de cette nature sont multiples.

Plusieurs des personnes reçues récemment nous ont ainsi indiqué 'marcher sur des oeufs en permanence', limiter leurs échanges, voire 'éviter tout type de relation’ avec vous, afin de 'se protéger’ et ont décrit unanimement votre propension à 'faire des histoires'. Il nous a ainsi été indiqué 'elle a eu des soucis avec tout le monde','des problèmes avec tellement de gens’ et ' la liste de gens avec qui c’est compliqué s’allonge', les noms de plus d’une dizaine de personnes ayant été cités à cette occasion.

A ce titre, une illustration non équivoque de ce comportement a systématiquement été évoquée, elle se situe au 2e semestre 2019, période à laquelle vous avez eu plusieurs altercations particulièrement vives et publiques, avec Madame [KH] [F] qui vous était rattachée dans le cadre d’un CDD et dont vous aviez vous-même soulignée 'le bon état d’esprit’ lors de son recrutement.

Pourtant, très rapidement après son arrivée, elle nous a fait part de difficultés de fonctionnement avec vous, ce qui nous avait conduit à travailler ensemble sur un mode de fonctionnement tripartite pour fluidifier vos relations. Nous avons été particulièrement interpellés a posteriori par les propos de Madame [F] qui nous avait décrit votre comportement comme suit :

Ce que ce vous appelez 'incompréhensions’ avec mon management ([AX] [I]) lors de mes premières semaines de travail je les nommerais autrement. J’ai subi des pressions psychologiques, remarques sur ma vie personnelle et sur ma religion (…), j’ai été arrêté une semaine par mon médecin traitant et j’ai été reçu deux fois par la médecine du travail car j’étais à bout psychologiquement que le comportement malveillant de [AX] [I] persiste. (…) Afin de ne plus subir ce genre de pression, de plus être diffamée et de ne plus être traitée de menteuse j’ai décidé de quitter mon poste.

(…) Ce n’est plus possible pour moi d’être convoquée pour des raisons inventées par [AX] pour encore ajouter des pressions psychologiques.'

Les différentes tentatives d’apaisement mises en place à l’initiative de votre management et de la DRH n’ayant pas abouti, nous avions en effet considéré, d’un commun accord avec cette salariée, qu’il était 'préférable’ et dans l’intérêt de chacun, d’interrompre son CDD de façon anticipée.

Notre accompagnement RH s’était poursuivi auprès de vous et plus généralement de l’équipe du studio. A titre individuel, je vous avais notamment écrit que 'nous espérions que le départ désormais effectif de [KH], formalisé d’un commun accord, permettra naturellement et rapidement d’apaiser la situation au niveau de l’équipe opérationnelle'.

Or, au regard des événements intervenus le mois dernier, nous ne sommes à l’évidence, pas parvenus 'à retrouver une nouvelle dynamique collective au sein du studio', comme nous l’espérions.

Au contraire, avec le recul, toutes les personnes reçues ont décrit un comportement qui, à l’évidence se répète dans le temps et qui, leur rappelant votre relation décrite comme 'extrêmement tendue’ avec Madame [KH] [F], leur fait 'craindre que la situation se répète avec [SV]'.

Force est donc de constater qu’en dépit des moyens que nous avons déployés, depuis plusieurs années maintenant, tant en termes de formations que d’accompagnement RH, les événements intervenus en février ont profondément dégradé, de façon irréconciliable, vos relations professionnelle avec vos collègues, votre responsable hiérarchique et surtout avec Madame [O].

L’équipe ne parvient en effet plus à travailler sereinement dans la mesure où il apparaît que votre attitude peut susciter, pour certaines personnes, 'la crainte d’être la suivante'. Afin de préserver au mieux l’équilibre et la santé des membres de l’équipe, nous considérons donc que votre comportement porte préjudice au bon fonctionnement de l’équipe, du service et plus largement de l’entreprise par répercussion, et ne permet pas de poursuivre la relation contractuelle de façon saine.

Les éléments décrits précédemment nous conduisent donc à vous notifier par la présente votre licenciement pour faute. Votre préavis de 3 mois commencera à courir à la date de première présentation de la présente lettre. Nous vous dispensons de l’exécution de celui-ci et il vous sera rémunéré à échéance normale de paie (…). Nous vous rappelons également que, postérieurement à la rupture de votre contrat de travail, vous demeurez tenue à une stricte obligation de confidentialité et de discrétion, laquelle couvre toutes les informations dont vous auriez pu avoir connaissance dans le cadre de l’accomplissement de vos fonctions. ».

Le 23 juin 2020, Mme [AX] [I] a saisi le conseil de prud’hommes de Montmorency, afin de solliciter la requalification de son licenciement en un licenciement sans cause réelle et sérieuse, ainsi que la condamnation de la société au paiement de diverses sommes de nature salariale et indemnitaire, ce à quoi la société s’est opposée.

Par jugement rendu le 11 janvier 2023, notifié le 7 février 2023, le conseil de prud’hommes a statué comme suit :

Dit que le licenciement de Mme [I] est fondé sur un motif réel et sérieux

Déboute Mme [I] de l’intégralité de ses prétentions

Déboute la société SAS Chanel de sa demande reconventionnelle.

Le 28 février 2023, Mme [AX] [I] a relevé appel de cette décision par voie électronique.

Selon ses dernières conclusions notifiées par RPVA le 20 octobre 2023, Mme [AX] [I] demande à la cour de :

Infirmer le jugement rendu par le conseil de prud’hommes de Montmorency du 11 janvier 2023, en ce qu’il a débouté Mme [I] de l’ensemble de ses demandes

En conséquence, et statuant à nouveau, il est demandé à la Cour de :

Dire et juger que le licenciement de Mme [I] est dénué de cause réelle et sérieuse

A titre principal,

Condamner la société Chanel au paiement de la somme de 170 941,20 euros à titre de dommages-intérêts pour licenciement sans cause réelle

Débouter la société Chanel de son appel incident

A titre subsidiaire, si par extraordinaire la Cour n’écartait pas le barème Macron

Condamner la société Chanel au paiement de la somme de 138 889,73 euros à titre de dommages-intérêt pour licenciement sans cause réelle

En tout état de cause

Condamner la société Chanel au paiement de la somme de 85 470,60 euros à titre de dommages-intérêts pour non-respect de l’obligation de sécurité

Condamner la société Chanel au paiement de la somme de 3 000 euros au titre des dispositions de l’article 700 du code de procédure civile

Dire que les condamnations sont assorties de l’intérêt légal (article 1231-6 du code civil) à compter de l’introduction de l’instance

Condamner la société Chanel aux entiers dépens.

Selon ses dernières conclusions notifiées par RPVA le 1er août 2023, la société SAS Chanel demande à la cour de :

A titre principal:

Débouter Mme [I] de ses demandes tendant à :

Infirmer le jugement rendu par le conseil de prud’hommes de Montmorency le 11 janvier 2023, en ce qu’il l’a déboutée de l’ensemble de ses demandes

Juger que son licenciement est dénué de cause réelle et sérieuse et, à titre principal, condamner la société au paiement d’une somme de 170 941,20 euros à titre de dommages-intérêts pour licenciement sans cause réelle ou sérieuse ou, à titre subsidiaire, condamner la société au paiement d’une somme de 138 889, 73 euros à ce même titre

En tout état de cause, condamner la société au paiement des sommes suivantes: 85 470,60 euros à titre de dommages et intérêts pour non-respect de l’obligation de sécurité, et 3 000 euros au titre des dispositions de l’article 700 du code de procédure civile, dire que les condamnations seront assorties de l’intérêt légal (article 1231-6 du code civil) à compter de l’introduction de l’instance, et condamner la société aux entiers dépens

Et, par voie de conséquence, confirmer le jugement du conseil de prud’hommes de Montmorency du 11 janvier 2023, en ce qu’il a dit que le licenciement de Mme [I] est fondé sur un motif réel et sérieux et débouté Mme [I] de l’intégralité de ses prétentions

En conséquence,

Débouter Mme [I] de l’ensemble de ses demandes, fins et conclusions

Infirmer en revanche le jugement du conseil de prud’hommes de Montmorency du 11 janvier 2023, en ce qu’il a débouté la société de sa demande reconventionnelle

Statuant à nouveau,

Condamner Mme [I] à verser à la société une indemnité de 3 000 euros sur le fondement de l’article 700 du code de procédure civile

Condamner Mme [I] aux dépens

A titre subsidiaire,

juger qu’il n’y a pas lieu d’écarter l’application du plafond d’indemnisation prévu par l’article L1235-3 du code du travail et fixer à la somme de 59 172 euros l’indemnité éventuellement due pour licenciement sans cause réelle et sérieuse

fixer à la somme de 2 500 euros l’indemnité éventuellement due pour non-respect de l’obligation de sécurité.

Par ordonnance rendue le 2 avril 2025, le conseiller chargé de la mise en état a ordonné la clôture de l’instruction et a fixé la date des plaidoiries au 3 juin 2025.

Pour un plus ample exposé des faits et de la procédure, des moyens et prétentions des parties, il convient de se référer aux écritures susvisées.

MOTIFS DE LA DÉCISION

Sur le licenciement pour cause réelle et sérieuse

Selon l’article L1232-1 du code du travail, ' Tout licenciement pour motif personnel est motivé dans les conditions définies par le présent chapitre.

Il est justifié par une cause réelle et sérieuse'.

Aux termes de l’article L1235-1 du code du travail, en cas de litige, il appartient au juge, à défaut d’accord, d’apprécier le caractère réel et sérieux des motifs invoqués par l’employeur à l’appui d’un licenciement : tout licenciement doit en effet être fondé sur une cause à la fois réelle, donc établie, objective et exacte, ainsi que sérieuse. Pour ce faire, le juge formera sa conviction au vu des éléments fournis par les parties et, éventuellement, après toutes les mesures d’instruction qu’il estime utiles. Il doit se placer à la date du licenciement pour apprécier la ou les cause(s) du licenciement. Les juges du fond ont ainsi pour mission d’apprécier les éléments produits par les parties pour établir l’existence d’une cause réelle et sérieuse. Ils qualifient les faits au regard de la réalité et du sérieux du motif. S’il subsiste un doute, il profite au salarié.

Ainsi, la lettre de licenciement doit énoncer des motifs précis et matériellement vérifiables. Le caractère réel et sérieux des motifs invoqués par l’employeur dans la lettre de licenciement qui fixe les limites du litige doit être apprécié au vu des éléments fournis par les parties.

En cas de litige relatif au licenciement, le juge, à qui il appartient d’apprécier la régularité de la procédure et le caractère réel et sérieux des motifs invoqués par l’employeur, forme sa conviction au vu des éléments fournis par les parties, au besoin après toutes mesures d’instruction qu’il estime utiles ; si un doute subsiste, il profite au salarié, conformément aux dispositions de l’article L1235-1 précité.

Ainsi l’administration de la preuve en ce qui concerne le caractère réel et sérieux des motifs du licenciement n’incombe pas spécialement à l’une ou l’autre des parties, l’employeur devant toutefois fonder le licenciement sur des faits précis et matériellement vérifiables.

La société Chanel soutient les griefs mentionnés dans la lettre de licenciement à savoir:

— des difficultés marquées de la salariée qui perdurent et se traduisent par un comportement néfaste tant vis-à-vis de l’équipe qui l’entoure que de ses subordonnés

— divers altercations et conflits intervenus ces dernières semaines avec plusieurs de ses interlocuteurs opérationnels et, plus largement, un mode de fonctionnement autoritaire, oppressant au quotidien qui se traduit en particulier lorsque sa manager est absente par un climat de tension qui pèse de façon nocive et permanente sur l’ensemble de l’équipe du Studio

— des relations professionnelles fortement dégradées depuis plusieurs mois, que cela soit en sa qualité de manager ou de membre de l’équipe, au point que l’ambiance de travail au sein du Studio soit devenue délétère, en particulier avec sa N-1, Madame [SV] [O].

La société Chanel produit un rapport d’enquête interne réalisé à la demande du comité de compliance à la suite de la saisine du compliance Officier Europe ( Mme [JK] [X]) par Mme [AX] [I], postérieurement à sa convocation à l’entretien préalable à un éventuel licenciement, Mme [AX] [I] évoquant notamment la situation de Mme [F] et des manquements quant à l’éthique et l’exemplarité de sa supérieure hiérarchique, [PP] [J], et le harcèlement subi de la part de cette dernière. C’est M.[YO], membre de l’équipe des affaires sociales, qui a été désigné pour entendre les douze membres de l’équipe du Studio création maquillage dont sa directrice.

Ce rapport comporte une synthèse des auditions, 10 entretiens en présentiel et 2 entretiens téléphoniques notamment avec Mme [AX] [I] alors en arrêt de travail.

La société produit le compte rendu de l’enquête interne dans son intégralité, à savoir une synthèse des différents entretiens et la retranscription de chaque entretien, avec la précision de l’identité, des fonctions, de l’ancienneté de chacune des personnes entendues et de la durée de ces entretiens.

Il résulte de la synthèse les éléments suivants:

' concernant Mme [SV] [O] (YL):

a toujours été rattachée à [AX] qui est ' venue la recruter à [Localité 5]' et indique ' lui avoir toujours fait confiance aveuglément', créant les bases d’une relation forte […] Depuis décembre 2019, elles ( YL/[AX]) ne fonctionnent plus en binôme, les échanges sont limités, froids et se limitent à des échanges techniques. En 20/25 ans d’ancienneté, [SV] souligne que ' [AX] a eu beaucoup d’histoires avec plien de monde', qu’elle a ' une mauvaise réputation/image', plusieurs personnes lui ont déjà indiqué ' on ne sait pas comment tu fais'. Au sein du studio, chacun a eu sa propre histoire avec [AX], son historique, il y a un gros dysfonctionnement. Aujourd’hui, elle considère que la confiance n’est plus là. [… ] Elle note que [AX] s’est mise à l’écart d’elle-même ces dernières semaines. Par exemple elle n’a pas souhaité rejoindre le reste de l’équipe pour boire une coupe de champagne lors du repas de Noel en fin d’année malgré l’invitation de [SV] en ce sens. […] L’épisode [KH] a été un ' facteur déclencheur’ qui lui a ouvert les yeux, elle dit être passée d’une collègue ++ à cette nouvelle relation ' qui n’est plus possible', ' elle découvre son vrai visage, qu’elle était fausse et jouait double jeu'. Elle en vient à se demander si elle n’a pas des problèmes psychologiques, elle est dans un monde parallèle. Elle pense aujourd’hui que [AX] a un comportement qui n’est pas sain et représente une relation 'toxique’ pour elle comme pour l’équipe. Selon elle, [AX] a une 'emprise sur les personnes fragiles'. Elle considère aujourd’hui qu’il existe une grosse scission entre [AX] et le reste de l’équipe, que personne n’est dupe et que les gens ne souhaitent plus faire d’effort. […] Le comportement de [AX] a changé à la suite du départ de [KH]. Elle est apparue très négative et en voulait à toute l’équipe à laquelle elle reprochait ' de ne l’avoir soutenue'.

Elle fait état de plusieurs altercations avec [AX] le 2 décembre, le 12 décembre, le 17 février.

' Concernant [PP] [J] (NL)

La plupart des personnes rencontrées au Studio semblaient « convaincues » que LE sujet pour lequel je les rencontrais était celui des relations de [AX] [I] avec [KH] [F] et avec [SV] [O].

Aucune ne semblait envisager qu’il puisse y avoir une « remise en cause » de [PP] [J] et/ou de son mode de management. Tous ont eu l’occasion de décrire, de façon confidentielle et libre, leur « relation » professionnelle avec [PP] [J] ainsi que son « mode de management».

Ainsi, à l’exception principale de [AX] [I] qui a évoqué un « management de la dictature et de la pensée unique » et de [R] [ZA] restée plus « en retrait » dans ses commentaires, les N-1 de NL ont unanimement décrit une personne « accessible et disponible » malgré ses contraintes d’agenda fortes, avec laquelle ils ont une relation hiérarchique qualifiée « de fluide» et considèrent avoir trouvé « le bon mode de fonctionnement » impliquant qu’ils soient aussi proactifs dans leurs sollicitations.

Les plus juniors qui lui sont rattachés, temporairement, ont également souligné qu’elle pouvait parfois être impressionnante car charismatique, tout en soulignant la qualité de la relation et le support que [PP] [J] leur apporte au quotidien, de façon visiblement étroite pour certains.

De la même manière, seules [AX] [I] et [R] [ZA] ont évoqué, de façon assez lapidaire

pour cette dernière, et de façon détaillée et répétée pour la première, le sujet de la compliance,

évoquant toutes deux le sujet des « notes de frais » (cf détail dans CR Entretien avec [AX] [I])

Concernant [AX] [I] ([AX])

Invitées à décrire « l’ambiance » au sein de l’équipe, toutes les personnes rencontrées ont évoqué,

plus ou moins rapidement, [AX] [I] qu’ils situent majoritairement au coeur des tensions intervenues au Studio depuis plusieurs mois (voire années pour certains), soulignant qu’elle aurait « eu des problèmes avec tout le monde » et la qualifiant de « dénominateur commun de ces tensions».

A l’exception de [R] [ZA] qui indique « n’avoir été témoin d’aucune de ces altercations »,

souligne la nécessité « de prendre du recul et de ne pas être naif », tous ont évoqué les altercations intervenues au Studio, en particulier avec [KH] [F] et [SV] [O] mais également avec plusieurs d’entre eux, les conduisant à devoir « prendre du recul ou garder leurs distances » avec [AX].

Plusieurs ont évoqué une personnalité et un fonctionnement « difficiles, nocifs voire pervers » et considéré que les derniers événements intervenus avec [SV] [O] en février constituent un « point de non retour /de rupture » auquel ils ne voient pas d’issue possible.

Certains ont d’ailleurs indiqué « s’inquiéter du retour de [AX] au Studio » en soulignant une

ambiance « plus détendue / meilleure » depuis un peu plus d’une semaine et l’arrêt/départ de [AX].

Appréciation portée par [AX] semble à l’opposé de celle de ses collègues

A l’inverse de la description faite par ses collègues, [AX] a employé des termes très forts afin de décrire « la cabale ou la ségrégation » dont elle dit être victime, caractérisée par une mise à l’écart, tant en sa qualité d’experte qu’en sa qualité de manager. Elle y voit la responsabilité et le défaut de support de son manager [PP] [J] et « des RH » qu’elle a rencontrés à différentes reprises.

De façon répétée lors de l’entretien, [AX] évoque des termes tels que « humiliation, mise à l’écart, mise à mal, inéquité, injustice ou encore procès d’intention» dont elle n’aurait pas eu l’occasion de s’expliquer et évoquer la peur de toute l’équipe » qui justifierait qu’elle soit la seule à se prononcer.

Chacune des « allégations » ou situation évoquées semble vouloir s’appuyer sur un exemple factuel, ces derniers semblant, a priori, plus ou moins pertinents et parfois « décalés » ou difficiles à démontrer.

A titre d’exemple, afin de justifier le fait qu’elle ne puisse être « grossophobe », terme qu’aurait employée [KH] [F], elle souligne que « la nounou de mes enfants depuis 20 ans est forte ».

Elle a visiblement souhaité être exhaustive dans les sujets abordés et a d’elle-même évoqué « l’ensemble » des sujets évoqués par ailleurs la concernant (altercations, compliance, [KH], [SV], [V]…). Autant de situations pour lesquelles, elle a des « justifications et arguments contraires », précisant « j’ai des pièces sur tout », elle paraît convaincue de ce qu’elle avance/affirme.

Les différentes altercations sont évoquées, de façon assez « banale » et [AX] se positionne en effet en « victime » de ces échanges.

D’elle-même, elle a évoqué assez rapidement et à plusieurs reprises le « problème de la déontologie et de la compliance » dont son manager aurait « une crainte ».

De façon « opérationnelle », elle évoque des exemples qui illustreraient sa mise à l’écart en tant

qu’experte, du fait de son manager, de sa N-1 et de [C] [RM] [créatrice designer du maquillage Chanel] qui aurait une relation « privilégiée» avec [SV] [O]. A plusieurs reprises elle précise à ce titre que « ce n’est pas de la « jalousie ».

[AX] a cité diverses personnes qu’elle aurait soit déjà contactées (Audrey & la coach séminaire feed-back) soit vers lesquelles elle m’oriente afin de « corroborer » ses propos. (P. Langris & I. Guerin)

En conclusion, après m’avoir remercié de l’avoir écoutée dans cette « situation très difficile, et évoquant sa totale incompréhension alors qu’on lui a demandé de faire confiance », [AX] précise qu’elle n’avait pu « tout dire » lors de son entretien avec [JK] [X] mais que « là, elle avait bien préparé ». Elle précise également « avoir mis cela dans les mains d’un avocat ».

Elle précise également avoir « pu supporter tout cela depuis des années » car bon an mal an, j’avais la marque en perspective, et dit être « un bébé Chanel».

Enfin, elle souligne qu’elle ne relate QUE des faits, précise qu’elle « ne cherche pas à dégommer sa boss, je ne l’aurais pas fait si pas dans une situation grave », mais elle est tout de même membre du Comex et indique « je cherche à me blanchir moi, ma dignité, me reconstruire dans une situation économique compliquée pour retrouver du travail à 52 ans'.

Cette synthèse est fidèle aux déclarations des personnes auditionnées.

S’agissant de Mme [ZA] ( assistante de direction, N-1 de Mme [J], 17 ans d’ancienneté chez Chanel qui a toujours travaillé avec Mme [J]) dont il semble qu’elle adopte une attitude plus en retrait à l’égard des protagonistes, il convient cependant de relever qu’elle ne se fait nullement l’écho des griefs que Mme [AX] [I] formule à l’égard de Mme [J] et confirme la mauvaise ambiance au sein du service et l’altercation entre Mme [AX] [I] et Mme [F]. C’est ainsi qu’elle déclare :

' Relation avec son manager/[CI][J]

[R] indique que les choses ont évolué et « se sont améliorées avec les années ».

Elle indique qu’au départ, le fonctionnement était extrêmement « hiérarchique » avec un fonctionnement qui se formalisait beaucoup par mail.

Elle indique toutefois que [PP] est « accessible » et qu’elle lui fait confiance, elle la décrit comme une personne « bienveillante » dont elle a souvent suivi les recommandations.

Elle souligne qu’elle sait aussi « absorber son stress » et que « cela fonctionne ».

Depuis environ 2 ans, des points réguliers sont organisés chaque semaine avec NL.

A l’occasion de plusieurs séminaires organisés, l’équipe a échangé sur l’intérêt de limiter le nombre de mails envoyés, de se parler davantage de vive voix.

L’objectif pour elle était que « chacun ose dire les choses, ce à quoi elle incitait déjà l’équipe ».

Dans ce cadre, I’équipe a également eu l’occasion de travailler sur le feedback et les conversations courageuses. [R] considère que de ce point de vue-là, la relation est « beaucoup plus agréable» et que « cela a fonctionné ».

Ambiance dans l’équipe

Elle indique que « c’est tumultueux depuis quelques semaines ou mois » et indique « avoir pris du recul ». Elle s’est également décrite comme « ne prenant pas parti ». Elle souligne être « tournée vers les autres, aime le bien être, quand les gens sont bien ».

[R] indique que l’ambiance est actuellement « très fraîche » et demande « faut-il se prononcer»'

Elle trouve d’ailleurs dommage que le prochain séminaire ne puisse être organisé pour la cohésion d’équipe, qu’il y a des clans entre les jeunes et les plus âgés. [R] indique qu’il y a « trop de non dits » sans être plus précise.

Elle souligne qu’il ya « moins d’homogénéité en ce moment ».

Elle indique que cela ne vise pas quelqu’un en particulier.

Elle souligne toutefois que le déjeuner de l’équipe prévue le jour même tombe bien.

[R] indique qu’il n’y pas de rancune ni de rancoeur, on passe à autre chose'.

Relation [AX] & [KH]

[R] indique qu’il y a eu « de gros clashes « au Studio et que « 2 personnes n’ont pas su s’entendre »,

Elle souligne que cela a généré beaucoup de choses, que « certains sont naifs » et qu’il faut prendre du recul

Elle indique en être « moralement peinée » et se demande quelle va être l’issue.

Il y a une personne en arrêt, [SV] est pas bien non plus peut être.

Elle indique que [KH] avait ses qualités et ses défauts et souligne que ELLE ([R]) n’est pas allée voir les RH'.

Comme indiqué dans la synthèse précitée, les salariés auditionnés sont unanimes sur la personnalité de Mme [J] et à l’exception de Mme [ZA] qui ne se prononce pas, sur celle de Mme [AX] [I]: la première étant décrite comme une manager charismatique, à l’écoute, disponible, à la relation fluide alors que Mme [AX] [I] est décrite comme une personne problématique, à l’origine des tensions au sein du service:

— Mme [T] [L]: ' à son niveau, elle a également pris ses distances avec [AX] qui lui avait 'hurlé dessus en 2019" sans raison, ce qu’elle avait remonté à son manager à l’époque […]elle a toujours entendu qu’il y avait 'des histoires au studio’ qu’il y avait ' toujours eu des problèmes', le dénominateur commun c’est [AX] […] Lors du brainstorming de la semaine dernière, lorsqu’elle a vu que [AX] venait au bureau le jeudi matin alors qu’elle devait participer au brainstorming, [T] indique ' qu’elle n’était pas rassurée', raison pour laquelle elle a demandé à pouvoir faire 2 jours de télétravail pour ne pas se retrouver seule avec [AX]';

— Mme [U]: ' [AX] a eu des problèmes avec tout le monde dans l’équipe, elle créé les conflits, elle a un comportement qui se répète avec tout le monde, ' tout le monde y a eu droit [….][E] souligne ' avoir eu des problèmes avec [AX] en 2018 dont elle souligne ' le caractère particulier’ et avoir pris des distances depuis'. Elle considère avoir été 'victime d’une agression de sa part’ [AX] était ' hystérique’ et l’a agressée verbalement, elle a perdu ses moyens […] elle indique que [AX] l’a ' humiliée personnellement’ en la rabaissant’ en la comparant systématiquement à une assistante de [BX] '

— Mme [A]: ' depuis toujours [AX] a parfois des ' réactions lunaires', elle ne peut pas avoir tort et à un esprit de contradiction par principe (….) Elle indique avoir été témoin de quelques sorties désagréables de [AX] indiquant à son égard qu’elle supporte mal la contradiction et lui avait indiqué qu’elle n’avait pas à s’exprimer, qu’elle n’y connaissait rien. Elle considère que '[AX] infuse un truc bizarre'(…)Elle souligne que si certaines personnes prennent parfois les choses au 1er degré, [AX] a une personnalité ' plus perverse', 'pas saine', ce qui ' créé une dynamique humaine pas saine'. Elle décrit [AX] comme quelqu’un ayant une relation particulière à la hiérarchie pouvant conduire à ' des vexations'

— M.[G] [W]: ' il évoque des tensions entre Mme [AX] [I] et plusieurs personnes (…), il décrit [AX] comme ayant 'un management à l’ancienne’ et relate également l’exemple des horaires et de la demande formulée [par Mme [AX] [I] ] à [KH] de venir très tôt le matin, l’obligeant à laisser son neveu seul pour être à l’heure (….); [G] considère que [AX] n’est jamais capable de se remettre en question. Elle a un mode de communication ' particulier', je ne sais pas si c’est ' passif/agressif’ mais elle peut être polie voire mielleuse mais blessante sans être agressive'

— [AX] [J]: '[AX] a un caractère qui n’est pas toujours facile dans la forme et qui a choqué plusieurs personnes. Elle évoque l’année 2015 lors de laquelle 'un problème important’ avait été signalé avec le laboratoire tant dans les termes employés que dans le fond. Elle note que ' les incidents interviennent toujours quand je ne suis pas là’ et que cela ' monte très haut'. Un recadrage par écrit avait alors été adressé à [AX]. Une formation lui avait ensuite été proposée suite à cet incident. NL indique que [AX] dispose ' d’une réputation à [Localité 5] et [Localité 6]' qui n’est pas favorable. Elle indique que [AX] a eu des accrochages forts avec plusieurs personnes de l’équipe (..) De son point de vue, cela fonctionne tant que [AX] interagit avec des personnes plus jeunes ou réservées, mais dès lors qu’elles prennent leur envol, c’est plus compliqué'.]

— [IZ] [IN] [ZL]: 'elle évoque des tensions entre Mme [AX] [I] et plusieurs personnes'

— Mme [K] [S]: Elle évoque les altercations entre Mme [AX] [I] et [SV] [O] (17 février), entre Mme [AX] [I] et Mme [V] [N] (27 février), entre Mme [AX] [I] et Mme [F]

— Mme [T] [Z]: elle évoque l’incident entre Mme [AX] [I] et Mme [F] ' elles se parlaient mal’ ' elle s’interroge sur le recrutement potentiel d’un autre CDD pour travailler avec [AX] et indique ' il ne faudrait pas que ça recommence’ si ce sont 2 personnalités fortes et qu’il y ait une [KH] n°2/ Ne pas se tromper dans le choix de la personne. Comment éviter les mêmes tensions si [AX] manage'(…) Elle s’interroge en cas de retour de [AX] au Studio'

— Mme [V] [N] : 'indique que [AX] a systématiquement eu des problèmes/altercations verbales avec tous les membres de son équipe leur reprochant de s’exprimer : [P], [JW] [M], [K] et [T] [L] Les autres fois on avait mis le couvert dessus, là ça explose, il y a un effet cocotte-minute, [KH] lui a ouvert les yeux, [SV] s’est rendue compte de certaines choses qu’elle acceptait et a probablement grandi. AVANT elle acceptait'.

Les altercations au cours de la période 2019-2020 notamment entre Mme [AX] [I] et Mme [KH] [F], entre Mme [AX] [I] et Mme [SV] [O] et entre Mme [AX] [I] et Mme [V] [N]-[IC] sont décrites majoritairement comme résultant du comportement de Mme [AX] [I] décrite comme adoptant un ton inapproprié, inadapté, autoritaire, mais aussi menaçant à l’égard de Mme [N]-[IC].

Mme [AX] [I] a pu durant cette enquête s’exprimer durant 2h30. Globalement, elle reporte la responsabilité de la situation sur Mme [J] et évoque un 'management dictatorial'. Si elle aborde spontanément les altercations qu’elle a eues avec Mme [F], Mme [O], Mme [IC], elle en fait porter là encore la responsabilité sur ces seules personnes et se présente comme une victime d’un complot.

La société Chanel produit également:

— les attestations de Mme [N]-[IC] (pièce 16), de Mme [SV] [O] (pièce 17) et de Mme [J] (pièce 20) qui confirment les déclarations formulées par elles au cours de l’enquête interne – le courriel du 19 février 2020 de Mme [O] (pièce 18) dans lequel elle récapitule toutes les tensions voire altercations qu’elle ( ou d’autres) a eues avec Mme [AX] [I] depuis octobre 2019

— le SMS de Mme [O] du 27 février 2020 (pièce 21) dans lequel elle écrit à Mme [J] ' il faut qu’on cale un point en urgence cet après-midi. [AX] s’en est pris à [V] en off soit-disant je l’aurais mis en porte-à-faux mardi lors de l’entretien…… je veux rétablir les choses vite parce que le mal-être est ressenti maintenant par [V] et ne veux pas que [V] pâtisse de cette situation. [AX] s’en prend à tout le monde ça ne peut pas durer'.

— le courriel de Mme [N]-[IC] à Mme [J] du 17 février (pièce 22) ' je souhaitais t’informer qu’il y a eu une discussion très vive ce matin entre [AX] et [SV] lors de leur point projet. Cela a commencé d’une façon très tendue puis je suis partie en réunion développement. Les paroles ont continué à monter et elles ont fini toutes les 2 enfermées dans la salle de réunion. Mon équipe a calé une réunion ce soir pour que l’on en parle car cela les a affecté. [SV] a fini ce matin par aller à l’infirmerie pour se calmer. L’ambiance était plus que tendue tout le reste de la journée. Je préférais te le dire rapidement'.

— le courriel adressé par Mme [J] à Mme [AX] [I] le 11 mai 2015 (pièce 23) au titre d’un précédent, concernant une altercation en mars 2015 entre Mme [AX] [I] et un dénommé [RB].

— le courriel du 19 octobre 2019 du docteur [H] confirmant le passage de Mme [N] [IC] à l’infirmerie le 27 février 2020 et de Mme [O] le 17 février 2020 (pièce 24)

— le courriel de Mme [N]-[IC] à Mme [J] l’informant le 28 février qu’elle reste chez elle, les maux de tête ressentis la veille étant toujours présents

— le courriel du 27 février 2020 faisant état de ce que Mme [N]-[IC] présentait une tension de 17 (pièce 27)

— le courriel de Mme [L] à Mme [J] du 28 février 2020 (pièce 28): ' je me permets de vous écrire car la situation au studio est devenue assez compliquée à gérer pour moi. Après le départ de [KH], nous pensions tous que la situation allait s’apaiser. Mais j’ai le ressenti que [AX] a continuer à agir de la sorte et [SV] en a payé les frais. Leur relation s’est nettement dégradée. [SV] n’est plus la même elle paraît très fatiguée, peinée, à bout. Les deux derniers événements: lundi dernier ( entre [AX] et [SV]) et hier ( entre [V], [AX] et [SV]) me rendent malheureuse et triste. De plus le récent événement d’hier m’a profondément peinée et énervée. [V] est notre manager avec [K] et son état hier quand je suis venue lui déposer ses affaires avant qu’elle ne rentre chez elle m’a profondément touchée. Je n’accepte pas qu’on s’en prenne à [V]. Je me doute que la situation est très compliquée à gérer pour vous et je m’excuse d’avance pour ce mail supplémentaire à ce sujet'

— le courriel de Mme [KH] [F] du 16 octobre 2019 (pièce 29) dans lequel elle fait part des difficultés rencontrées avec Mme [AX] [I], sa manager: ' j’ai subi des pressions psychologiques, remarques sur ma vie personnelle et sur ma religion ( qui a été devinée par ma manager et non évoquées par moi-même)' ' j’ai été forcé à prendre des journées sans soldes ce qui a été l’élément déclencheur’ ' j’ai été arrêté une semaine par mon médecin traitant et j’ai été reçu deux fois par la médecine du travail car j’étais à bout psychologiquement que le comportement malveillant de [AX] [I] persiste. Je suis revenue au travail le 27 septembre avec une boule au ventre’ ' ce n’est plus possible pour moi d’être convoquée pour des raisons inventées par [AX] pour encore ajouter des pressions psychologiques. Cela fait 4 mois que je souffre à cause de l’intimidation et le harcèlement de [AX] [I] envers moi. Je me sens seule face à tout cela je décide donc que je quitte l’entreprise. J’ai accepté de faire une rupture à l’amiable afin d’avoir mes allocations chômages car c’était la seule issue pour moi de m’en sortir face à ce harcèlement persistant par [AX] [I]'.

Le courriel de Mme [D], directrice des ressources humaines, adressé le 13 décembre 2019 à Mme [AX] [I] fait clairement ressortir que l’incident [F]/[I] ne résulte pas du seul comportement de Mme [F] et qu’il y a partage de responsabilité, une démarche de formation et de coaching ayant été proposée à Mme [AX] [I].

Mme [AX] [I] conteste et invoque une enquête interne fondée sur des témoignages falsifiés, ou de complaisance et la construction d’un dossier à charge. Elle soutient que sa relation avec Mme [O] (fait principal dans la lettre de licenciement) résulte des problèmes précédents qu’elle a eus avec Mme [F], celle-ci ayant porté des accusations injustifiées contre elle et son comportement ayant changé lorsqu’elle a su que Mme [I] était juive. Elle reproche l’absence de soutien de l’employeur et d’enquête dès la survenance des problèmes rencontrés avec Mme [F].

Les différents courriels/messages/attestations produits par Mme [AX] [I] en provenance d’anciens salariés ou partenaires et qui font l’éloge de ses qualités professionnelles, humaines et personnelles n’apportent aucune contradiction utile aux éléments résultant de l’enquête interne et aux différents témoignages recueillis à cette occasion s’agissant de son comportement notamment sur la période 2019-2020. Il en est de même de ses différents échanges amicaux avec Mme [O], du compte rendu de consultation avec le docteur [RY] qui ne fait que reprendre ses déclarations utilisant très régulièrement la formule ' elle me dit’ (pièce 62). Le courriel de Mme [T] [Z] du 21 février 2023 en réponse à l’envoi par Mme [AX] [I] de son témoignage tel que retranscrit dans le rapport d’enquête interne n’est pas de nature à remettre en question l’authenticité de la retranscription de cette audition et des autres. En effet, Mme [Z] écrit ' sais tu si ses commentaires ont été signés’ En effet je n’ai absolument pas souvenir d’avoir dit ce genre de choses qui sont d’ailleurs à l’opposé de ce que je pense lors de mon point avec les RH. De plus je n’ai ensuite pas reçu un CR de mes propos pour relecture. Il y avait également des propos sur y’a [ta] personne en plus que ceux sur [PP]''.

Dans un second courriel du 23 février 2023, elle souhaite rebondir sur certains éléments qui lui semblent sorti de leur contexte pour lui nuire. Elle précise également qu’elle n’a pas peur de parler ayant quitté Chanel. Outre le fait que rien dans ces deux mails ne confirment une retranscription erronée voire déformée de son audition par M.[YO], la remise en cause de son audition, somme toute évasive, reste particulièrement imprécise.

Mme [AX] [I] invoque des témoignages falsifiés sans le démontrer, les seuls échanges avec Mme [Z] étant nettement insuffisants. Sur l’ordre des auditions et sur le fait qu’elle ait été entendue en dernier, cela ne saurait entacher l’enquête d’une quelconque irrégularité.

Il convient de rappeler qu’aucun formalisme n’est exigé s’agissant de l’enquête interne diligentée pour des faits de harcèlement moral et que le compte rendu produit aux débats n’encourt aucune critique de nature à remettre en cause l’authenticité des retranscriptions.

Contrairement à ce que Mme [AX] [I] soutient, les attestations produites aux débats ne se limitent pas à du ressenti des rédacteurs, à des jugements de valeur. Des faits concrets et datés sont évoqués notamment par celles directement concernées par les faits qui lui sont reprochés.

En conséquence, les problèmes relationnels imputables à Mme [AX] [I] durant la période 2019-2020 mettant à mal la cohésion et le fonctionnement de l’équipe placée sous son autorité justifient le licenciement pour cause réelle et sérieuse par confirmation du jugement.

Sur la demande de dommages-intérêts pour manquement à l’obligation de sécurité

L’employeur, tenu, en application de l’article L. 4121-1 du code du travail, d’une obligation de sécurité, en matière de protection de la santé et de la sécurité des travailleurs dans l’entreprise doit en assurer l’effectivité.

Lorsque le salarié invoque un manquement de l’employeur aux règles de prévention et de sécurité à l’origine de l’accident du travail dont il a été victime, il appartient à l’employeur de justifier avoir pris toutes les mesures prévues par les articles L. 4121-1 et L. 4121-2 du code du travail.

Contrairement à ce que soutient Mme [AX] [I], la société Chanel démontre que des réunions ont été organisées par la hiérarchie de Mme [AX] [I] pour tenter de résoudre les problèmes relationnels que celle-ci rencontrait. Mme [AX] [I] n’a jamais évoqué de harcèlement moral de la part de sa supérieure avant sa convocation à l’entretien préalable à un éventuel licenciement. Dès qu’elle a saisi le comité de compliance, une enquête interne a été réalisée. Par ailleurs, alors que Mme [AX] [I] se plaignait du comportement de Mme [F], son employeur a résolu la difficulté en provoquant le départ de celle-ci.

En conséquence, Mme [AX] [I] ne démontre pas un quelconque manquement de son employeur et sera déboutée de sa demande par confirmation du jugement.

Sur l’article 700 du code de procédure civile

Les demandes de ce chefs seront rejetées.

Sur les dépens

Mme [AX] [I] sera condamnée aux dépens.

PAR CES MOTIFS

La COUR, statuant publiquement, par arrêt contradictoire,

Confirme en toutes ses dispositions le jugement du conseil des prud’hommes de Montmorency du 11 janvier 2023;

Y ajoutant;

Déboute les parties de leurs demandes au titre de l’article 700 du code de procédure civile ;

Condamne Mme [AX] [I] aux dépens.

— prononcé publiquement par mise à disposition de l’arrêt au greffe de la cour, les parties en ayant été préalablement avisées dans les conditions prévues au deuxième alinéa de l’article 450 du code de procédure civile.

— signé par Madame Nathalie COURTOIS, Présidente et par Madame Isabelle FIORE, Greffière, auquel la minute de la décision a été remise par le magistrat signataire.

La Greffière La Présidente