AFFAIRE PRUD’HOMALE

RAPPORTEUR

N° RG 21/06280 – N° Portalis DBVX-V-B7F-NY7L

[O]

C/

Association [5]))

APPEL D’UNE DÉCISION DU :

Conseil de Prud’hommes – Formation paritaire de LYON

du 24 Juin 2021

RG : F19/00915

COUR D’APPEL DE LYON

CHAMBRE SOCIALE A

ARRÊT DU 18 DECEMBRE 2024

APPELANTE :

[V] [O]

née le 05 Juin 1979 à [Localité 13] (99)

[Adresse 2]

[Localité 4]

représentée par M^e Laïla NEMIR, avocat au barreau de LYON

INTIMÉE :

[5] ([5])

[Adresse 1]

[Localité 3]

représentée par M^e Virginia DUGARD NOUVEL de la SELARL LALLEMENT – DUGARD Avocats Associés, avocat au barreau de PARIS

DÉBATS EN AUDIENCE PUBLIQUE DU : 07 Octobre 2024

Présidée par Antoine-Pierre D’USSEL, Conseiller magistrat rapporteur, (sans opposition des parties dûment avisées) qui en a rendu compte à la Cour dans son délibéré, assisté pendant les débats de Malika CHINOUNE, Greffière.

COMPOSITION DE LA COUR LORS DU DÉLIBÉRÉ :

— Catherine MAILHES, présidente

— Anne BRUNNER, conseillère

— Antoine-Pierre D’USSEL, conseiller

ARRÊT : CONTRADICTOIRE

Prononcé publiquement le 18 Décembre 2024 par mise à disposition de l’arrêt au greffe de la Cour, les parties en ayant été préalablement avisées dans les conditions prévues à l’article 450 alinéa 2 du code de procédure civile ;

Signé par Catherine MAILHES, Présidente et par Malika CHINOUNE, Greffière auquel la minute de la décision a été remise par le magistrat signataire.

********************

EXPOSE DU LITIGE

L'[5] ([5], ci-après l’employeur, ou l’association) a pour activité la formation des jeunes et adultes, qui exerce notamment sous l’enseigne [9] ' [9].

Elle compte plus de 50 salariés et dispose de représentants du personnel. La convention collective applicable est celle de l’enseignement privé indépendant (anciennement enseignement privé hors contrat).

Par contrat à durée indéterminée du 26 mars 2011, Mme [O] a été embauchée à compter du 4 juillet 2011, en qualité d’enseignant permanent chercheur, au sein de l’association [9], statut cadre. Par avenant du 1er septembre 2012, la quotité de son temps de travail a été augmentée à temps plein.

Le 1er janvier 2015, elle a été nommée doyenne associée à la recherche. Le 1er janvier 2016, elle a été nommée, à compter du 1er janvier 2017, au poste de directrice de la recherche et du corps professoral.

Par courrier du 19 mars 2018, elle a été convoquée à un entretien préalable au licenciement, fixé à la date du 4 avril suivant, lequel a été reporté au 10 avril 2018.

Par lettre recommandée avec avis de réception du 16 avril 2018, son licenciement lui a été notifié dans les termes suivants : « Madame, [V], au cours de l’entretien préalable du 10 avril 2018, auquel vous vous êtes présentée, assistée de M. [X] salarié de l'[5], nous vous avons exposé les raisons qui nous conduisaient à envisager la rupture de notre collaboration.

Nous avons entendu vos observations et dénégations mais celles-ci ne nous ont pas permis de modifier notre appréciation des faits.

Après réflexion, nous avons décidé de vous notifier votre licenciement pour motif personnel suivant :

Vous avez été engagée le 4 juillet 2011 au sein de l'[5] en qualité d’enseignant permanent chercheur et vous assurez depuis le 1er janvier 2016 la mission de directrice de la recherche et du corps professoral.

À ce titre, il vous appartient notamment de définir la politique d’enseignement et de recherche, d’assurer la gestion du corps professoral et d’animer et coordonner les activités de recherche.

Or, nous constatons de graves manquements dans l’accomplissement de vos missions.

Nous relevons tout d’abord une grande défaillance dans votre management.

En février 2017, une alerte du CHSCT avait été lancée suite à une plainte d’une enseignante qui vous mettait directement en cause.

Cette alerte a été relayée par le médecin du travail et la Carsat, nous conduisant à organiser un audit interne réalisé de mars à juin 2017.

Les conclusions de cette enquête ont révélé une situation de souffrance de certains enseignants chercheurs et plus globalement, vous concernant, l’audit a mis en exergue une relation conflictuelle avec le manager direct.

Vous réfutiez alors ces critiques et nous décidions de vous faire confiance en vous accompagnant pour surmonter ces sérieuses difficultés.

Ainsi, nous avons notamment mis en place une nouvelle organisation et nous vous avons fait bénéficier d’un coaching. À compter de l’été 2017, nous pensions la situation en voie imminente de résolution.

Pourtant, le CHSCT a de nouveau mis en cause votre management lors d’une réunion du 23 janvier 2018 au regard d’une nouvelle alerte du médecin de travail demandant d’agir pour un retour à une situation de travail qui ne mette pas en péril la santé mentale des salariés.

Force est de constater que cette problématique reste d’actualité et ceux en dépit de nos actions destinées à remédier définitivement.

Il apparaît que votre management, inapproprié voire attentatoire à la santé de vos collaborateurs, n’est pas acceptable sachant que nous ne pouvons laisser perdurer une situation de souffrance au travail.

De plus, nous avons appris ces dernières semaines que certains de nos partenaires externes pointent vos agissements relevant d’un manque de professionnalisme.

À cet égard, la présidente du comité de direction de gestion 2000 s’est plainte en février dernier que vous n’aviez pas respecté les procédures prévues pour les publications dans cette revue.

Sachant que les publications sont primordiales pour l’école, les manquements aux règles de fonctionnement et d’éthique fixées par la revue portent atteinte à l’image et à la réputation de l’école.De la même manière, un enseignant des universités de [Localité 7] s’est également étonné de votre attitude envers les auteurs non conformes aux pratiques de la profession.

Or, dans le secteur très fermé de la recherche et dans notre activité très concurrentielle des écoles d’enseignement supérieur, il est essentiel d’entretenir des relations harmonieuses avec nos interlocuteurs et d’agir en toute circonstance de manière à ne pas ternir la renommée du réseau [9].

Enfin, nous regrettons votre tendance à agir isolément sans appliquer les règles internes de fonctionnement.

À l’occasion de votre arrêt maladie courant depuis le 17 février 2018, nous nous sommes aperçus que vos documents de travail n’étaient pas accessibles et que vous n’aviez enregistré sur le réseau aucun document récent.

En outre, vous n’avez jamais transmis au service des ressources humaines les documents d’entretiens annuels d’évaluation que vous avez fait passer en décembre 2017 à vos collaborateurs.

D’une part, cette façon de procéder pénalise fortement la poursuite de l’activité ne permettant pas l’accès aux documents de travail et données importantes.

D’autre part, les éléments de travail appartiennent à l’employeur et doivent nécessairement être partagées sur le réseau commun ; agir de façon contraire contrevient aux exigences internes et nous amène de surcroît à nous interroger sur la sécurité de ces informations confidentielles relatives à l’activité de l’école.

Dans ces circonstances, vos manquements en termes de management et vos pratiques non professionnelles nous conduisent à vous notifier par la présente votre licenciement.

Votre préavis, d’une durée de 3 mois, débutera à la date de première présentation du présent courrier.

A l’issue de votre préavis, nous procéderons au règlement de votre solde de tout compte (')».

Par requête du 3 avril 2019, la salariée a saisi le conseil des prud’hommes de Lyon aux fins de contester son licenciement, et a sollicité une indemnité pour licenciement sans cause réelle et sérieuse (68 044,40 euros), ainsi qu’une indemnité de procédure (4 000 euros).

Par jugement du 24 juin 2021, le conseil des prud’hommes de Lyon a :

— Dit et jugé que le licenciement de Mme [O] est fondé sur une cause réelle et sérieuse ;

En conséquence,

— Débouté Mme [O] de l’ensemble de ses demandes ;

— Débouté l'[5] ([5]) de sa demande au titre de l’article 700 du code de procédure civile ;

— Condamné Mme [O] aux entiers dépens, y compris les éventuels frais d’exécution forcée.

Selon déclaration électronique de son avocat reçue au greffe de la cour le 28 juillet 2021 à 17h18, la salariée a interjeté appel de ce jugement, « appel limité aux chefs de jugement expressément critiqués », et demandé à la cour « d’infirmer le jugement entrepris en ce qu’il (l') a déboutée de toutes ses demandes », et, « (statuant) à nouveau, de :

— Dire et juger que le licenciement est sans cause réelle et sérieuse ;

— Condamner l’association [6] à (lui) payer 8 mois de salaire en application du barème d’indemnisation en vigueur soit 8 505,55 euros x 8 = 68 044,40 euros, le tout avec intérêts au taux légal ;

— Ordonner la capitalisation des intérêts en application de l’article 1 343-2 du code civil;

— Ordonner l’exécution provisoire de la décision à intervenir en vertu de l’article 515 du code de procédure civile ;

— Condamner l’Association [9] à lui payer la somme de 4 000 euros an application de l’article 700 du code de procédure civile ;

— Condamner l’Association [9] aux entiers dépens » (sic).

Aux termes des dernières conclusions de son avocat remises au greffe de la cour le 11 septembre 2024, Mme [O] demande à la cour de :

— Dire et juger que son appel est recevable en la forme et fondé au fond ;

— Réformer entièrement le jugement du 24 juin 2021 rendu par le conseil des prud’hommes de Lyon ;

— Dire et juger que le licenciement est sans cause réelle et sérieuse ;

— Condamner l’association [6] à lui payer 8 mois de salaires en application du barème d’indemnisation en vigueur, soit 8 505,55 € x 8 = 68 044,40 euros ;

— Ordonner le tout avec intérêts au taux légal ;

— Ordonner la capitalisation des intérêts en application de l’article 1343-2 du code civil;

— Condamner l’association [6] à lui payer la somme de 5 000 euros en application de l’article 700 du code de procédure civile ;

— Condamner l’association [6] aux entiers dépens.

Aux termes des dernières conclusions de son avocat remises au greffe de la cour le 20 janvier 2022, l’employeur demande à la cour :

I ' A titre principal :

— Constater l’absence d’effet dévolutif de la déclaration d’appel qui ne mentionne pas expressément les chefs de jugement critiqués ;

En conséquence,

— Dire et juger que la cour n’est pas saisie et qu’il n’y a pas lieu de statuer au fond ;

II ' A titre subsidiaire :

— Confirmer le jugement en ce qu’il a jugé que le licenciement est fondé sur une cause réelle et sérieuse ;

— Débouter Mme [O] de l’ensemble de ses demandes ;

III ' En tout état de cause :

— Condamner Mme [O] à lui payer la somme de 5 000 euros sur le fondement de l’article 700 du code de procédure civile ;

— Condamner Mme [O] aux entiers dépens de l’instance.

La clôture des débats a été ordonnée le 12 septembre 2024 et l’affaire a été évoquée à l’audience du 7 octobre 2024.

Pour un plus ample exposé des faits, de la procédure et des moyens des parties, il est fait expressément référence au jugement entrepris et aux conclusions des parties sus-visées.

MOTIFS DE LA DECISION

A titre liminaire, il sera rappelé que les « demandes » tendant à voir « constater » ne constituent pas des prétentions au sens de l’article 4 du code de procédure civile et ne saisissent pas la cour ; il en est de même des « demandes » tendant à voir « dire et juger » lorsque celles-ci développent en réalité des moyens.

I ' Sur le moyen tiré de l’absence de saisine de la cour d’appel.

Au visa de l’article 901 du code de procédure civile, l’employeur fait valoir que dans la mesure où la déclaration d’appel ne contient aucun des chefs du jugement entrepris et que cette omission ne peut être régularisée par des conclusions postérieures, au-delà de la nullité de la déclaration d’appel encourue, la cour n’est pas saisie et ne peut statuer sur le fond, l’effet dévolutif n’ayant pas opéré.

Pour sa part, la salariée fait valoir :

Que la nullité sanctionnant le non-respect des dispositions de l’article 901 est une irrégularité de forme, supposant pour celui qui l’invoque la démonstration d’un grief ; que celui-ci disparaît lorsque l’appelant, dans ses premières conclusions, précise les chefs de jugement critiqués, par application de l’article 954 al 2 du code de procédure civile ;

Qu’en tout état de cause, si une expression manque à sa déclaration d’appel, c’est celle de « l’annulation du jugement », dans la mesure où l’appel qu’elle a interjeté tend à la réformation totale du jugement ; qu’en conséquence, en application de l’article 901 du code de procédure civile, l’effet dévolutif a opéré pour le tout.

Sur ce,

Aux termes de l’article 901 du code de procédure civile, dans sa version applicable au litige, « la déclaration d’appel est faite par acte contenant, outre les mentions prescrites par l’article 57, et à peine de nullité (') 4° les chefs du jugement expressément critiqués auxquels l’appel est limité, sauf si l’appel tend à l’annulation du jugement ou si l’objet du litige est indivisible ».

Par ailleurs, l’article 562 du même code, modifié par le décret n°2017-891 du 6 mai 2017, dispose que « l’appel défère à la cour la connaissance des chefs de jugement qu’il critique expressément et de ceux qui en dépendent. La dévolution ne s’opère pour le tout que lorsque l’appel tend à l’annulation du jugement ou si l’objet du litige est indivisible ».

En l’occurrence, le dispositif du jugement entrepris comporte la mention suivante : « Déboute Mme [V] [O] de l’ensemble de ses demandes » ; la déclaration d’appel, précédemment citée en intégralité, sollicite l’infirmation du jugement « en ce qu’il a débouté Mme [O] de toutes ses demandes ». Il s’ensuit que la déclaration d’appel mentionne le chef du jugement critiqué, dont dépend dans les conditions de l’article 562 du code de procédure civile le chef de jugement « Dit et juge que le licenciement de Mme [V] [O] est fondé sur une cause réelle et sérieuse », ainsi que les mentions complémentaires dudit dispositif.

Il s’ensuit que l’effet dévolutif opère pour la totalité du dispositif du jugement, que le moyen n’est pas fondé et sera rejeté.

II ' Sur la contestation du bienfondé du licenciement.

Au soutien de la mesure de licenciement prononcée, l’employeur reprend les griefs contenus dans la lettre de licenciement, et relève à l’encontre de la salariée :

Un management défaillant et générateur de souffrance pour les collaborateurs. A ce titre, il souligne :

Les plaintes de plusieurs enseignants-chercheurs ;

La saisine du CHSCT en février 2017, qui l’a conduit à diligenter un audit des risques psycho-sociaux (RPS) par un cabinet extérieur, ayant révélé une souffrance au travail de certains collaborateurs en raison notamment du dysfonctionnement des relations managériales ;

La mise en place d’un coaching au profit de la salariée à compter de juin 2017 ;

Malgré cela, une nouvelle alerte du médecin de travail en janvier 2018 concernant les RPS, ceux-ci étant l’objet des réunions du CHSCT de janvier et mars 2018, en présence de la CARSAT et de l’inspection du travail ;

Des pratiques non professionnelles pointées par certains partenaires externes, qui portent atteinte à l’image et à la réputation de l’école, qui se manifestaient par le non-respect des protocoles de publication dans une revue, l’annonce prématurée à une chercheuse de ce que son article avait acceptée pour publication alors que ce n’était pas le cas, ou encore l’annonce d’un partenariat de l'[9] avec la revue Gestion 2000 alors qu’elle savait que ce partenariat avait été refusé par la revue.

Une tendance à agir isolément sans appliquer les règles internes de fonctionnement, en n’enregistrant pas sur le réseau de l’école ses documents de travail, ce qui a pénalisé la poursuite de l’activité en son absence et est contraire aux procédures de travail internes, édictées pour des raisons de propriété de l’employeur, et de sécurité et de confidentialité. Est encore reprochée à la salariée de n’avoir pas transmis en service RH, en juin 2018, les entretiens annuels d’évaluation de ses collaborateurs, réalisés en novembre 2017.

Au surplus, l’employeur conteste les arguments de la salariée quant à la dénonciation d’irrégularités dans le fonctionnement de l’école, la « cabale » qui aurait été fomentée à son encontre, ou la remise en cause des attestations qu’il produit.

Pour sa part, la salariée conteste l’intégralité des griefs dont se prévaut l’employeur à son encontre. Elle produit en particulier l’attestation de M. [J], directeur général de l'[9] du 1er juin 2015 au 30 avril 2017, dont elle estime qu’elle démontre la « cabale » montée à son encontre par certains professeurs pour la décrédibiliser auprès de sa hiérarchie et provoquer son licenciement. Celui-ci explique notamment que nommée directrice de la recherche et du corps professoral du groupe [9] à l’âge de 36 ans et ayant introduit de nouvelles méthodes de travail, l’intéressée a suscité incompréhension, rejet et jalousie de la part de certains professeurs installés dans de vieilles habitudes, qui ont été déstabilisés par ses initiatives.

La salariée fait encore valoir :

Qu’elle a tenté de parvenir au redressement du corps professoral et de la recherche avec éthique ;

Suite aux fausses déclarations faites par son prédécesseur au ministère de l’Education nationale et aux différents classements des écoles de commerce, qui visaient à augmenter indûment le crédit impôt recherches (CIR) de l’école ; qu’elle a alerté la direction dont la réponse a été tardive et fausse ; qu’afin de protéger la réputation de l’école, elle a dû corriger les fausses déclarations faites ;

Qu’elle a noté une importante hétérogénéité dans le management du corps professoral, certains étant mal recrutés (dossiers faibles') et qui avaient de nombreux privilèges indus ;

Qu’elle a, à plusieurs reprises, alerté et dû pallier des dysfonctionnements dans l’organisation de l’école.

S’agissant du grief de management défaillant et générateur de souffrances pour certains collaborateurs :

Qu’il ressort de son entretien d’évolution établi le 25 octobre 2017 que l’audit externe mis en 'uvre n’a apporté aucun élément probant de défaillance dans son management ;

Que les plaintes au CHSCT proviennent de son prédécesseur dont elle a dénoncé les méthodes, et d’autres enseignants contre lesquels elle a pu avoir des griefs objectifs (faiblesse scientifique, retraits de privilèges indus'), qui ont fomenté une cabale contre elle; que malgré ses alertes au service RH, celui-ci ne l’a jamais soutenue ;

Que, si elle a essayé de mettre fin à un certain nombre de dysfonctionnements, elle a également été confrontée à un manque de management de la part du directeur de l’école, M. [N], ce dont elle a fait part au médecin du travail lors d’une visite de pré-reprise le 22 mars 2018 ;

S’agissant du grief de pratiques non professionnelles reprochées par des partenaires de l’école :

Que les deux personnes attestant au titre de la publication d’un numéro spécial d’un colloque n’ont pas collaboré avec l'[9], mais sont des amis de M. [AI], l’un des instigateurs de la cabale menée à son encontre et qui a lui-même eu des comportements non conformes à la déontologie professionnelle ;

Qu’elle n’a jamais manqué de professionnalisme : au-delà des félicitations qui lui ont été adressées pour son travail et de ses évaluations positives, sa gestion a permis à l'[9] d’obtenir le grade de master pour 4 ans et de monter dans les classements, alors que, depuis son départ, l’école a chuté de 4 places ; qu’en considération de ses qualités professionnelles, les directeurs de trois écoles et université lui ont proposé des postes d’enseignante.

Enfin, elle rappelle qu’en application de l’article L. 1235-1 du code du travail, en cas de doute, celui-ci doit profiter au salarié.

Sur ce,

Aux termes de l’article L. 1232-1 du code du travail, « tout licenciement pour motif personnel est motivé dans les conditions définies par le présent chapitre. Il est justifié par une cause réelle et sérieuse ».

L’article L. 1235-2 du même code précise que « les motifs énoncés dans la lettre de licenciement (') peuvent, après la notification de celle-ci, être précisé par l’employeur, soit à son initiative, soit à la demande du salarié, dans les délais et conditions fixés par décret en Conseil d’Etat.

La lettre de licenciement, précisée le cas échéant par l’employeur, fixe les limites du litige en ce qui concerne les motifs de licenciement (') ».

L’article L. 1235-1 du même code prévoit qu’en « cas de litige ('), le juge, à qui il appartient d’apprécier la régularité de la procédure suivie et le caractère réel et sérieux des motifs invoqués par l’employeur, forme sa conviction au vu des éléments fournis par les parties après avoir ordonné, au besoin, toutes les mesures d’instruction qu’il estime utiles.

Il justifie dans le jugement qu’il prononce le montant des indemnités qu’il octroie.

Si un doute subsiste, il profite au salarié »

***

Dans la mesure où la lettre de licenciement fixe les limites du litige, il convient d’examiner les éléments apportés au soutien de ceux-ci.

1°) Sur le motif tenant à la défaillance du management de la salariée, générateur de souffrance pour ses collaborateurs.

Au soutien de ce grief, est en premier lieu versé aux débats la fiche de signalement du CHSCT de février 2017 (pièce 5 employeur), faisant état de ce que le CE et lui ont « mis à plusieurs reprises dans leur ordre du jour : le management du corps professoral et des rappels concernant la bonne attitude de management » ; qu’a été provoquée, le 17 février 2017, une réunion extraordinaire du CHSCT avec la Carsat, le médecin du travail et M. [F], responsable des ressources humaines (RRH), sur les risques psychosociaux. Le seul point à l’ordre du jour de cette réunion est « l’alerte concernant le corps des enseignants permanents et enseignants chercheurs du groupe [9] dans le cadre d’une relation conflictuelle avec leur manager Mme [O] ».

Sont mentionnés au titre des salariés ou services concernés les « enseignants chercheurs et enseignants permanents, [M] [MX] (enseignante permanente), [WL] [W] (enseignant chercheur) et d’autres professeurs qui nous ont fait part de leur malaise mais qui souhaitent garder l’anonymat ».

La fiche indique que « [M] [MX] a saisi le CHSCT suite à l’accumulation de faits qui nuisent à sa santé physique et psychologique. Elle constate une dégradation du climat social au sein du corps professoral et subit des attaques personnelles de la part de sa hiérarchie N+1 en la personne de Mme [V] [O] (') », qui se sont notamment manifestés lors d’entretiens de recadrage des 19 et 24 janvier précédents de la manière suivante :

« Transgression de la vie privée de [M] [MX] et intimidation. Mme [V] [O] utilise des faits non professionnels en les pointant comme fautes et en transgressant la confidentialité de propos que l’on lui a rapportés.

Mme [O] demande à ce que Mme [MX] lui transmettre des mails personnels qui ne concernent pas le domaine professionnel. Demande d’entretiens avec ses collaborateurs pour connaître des détails de la vie privée de M. [MX] pour ensuite la convoquer en réunion de recadrage.

Objet de réunion non respecté pour chacun de (ses) rendez-vous de recadrage (') si bien que les conversations ont toujours eu lieu sous le coup de la surprise, dans le stress et sous pression. Le dernier rendez-vous de cadrage m’a été envoyé un dimanche 22 janvier à 12h00 et portait comme objet « différents points » et comme contenu « les études de cas ».

Envoi de messages dans des heures non ouvrables (') ;

Mise en situation professionnelle stressante par manque d’informations : en octobre 2016, Mme [MX] est informée oralement par sa manager qu’elle présentera une communication dans un colloque à [Localité 14] en décembre 2016. (Elle) a demandé 3 rendez-vous par mail dès le mois d’octobre à Mme [O] pour qu’elle lui transmettre sa communication mais sans réponse. Le week-end précédant ce colloque, Mme [MX] a informé oralement sa manager qu’elle serait disponible le samedi pour être briefée sur le sujet. Sa manager lui a dit oralement qu’elle serait sur [Localité 11] ce samedi. Mme [MX] a attendu toute la journée du samedi mais n’a reçu aucun appel de sa manager. J-1 avant le colloque, à 19h, sa manager l’informe qu’elle lui enverrait plus tard dans la soirée deux communications au lieu d’une initialement prévue, la sienne (Mme [O]) et celle de M. [RS]. M. [MX] a patienté jusqu’à minuit, toujours rien. Levée à 4h30 pour prendre son train, elle a hésité à se rendre à ce colloque, mais sa manager a insisté sur le départ, dans le train, dans les transports parisiens et jusqu’à son arrivée au colloque pour qu’elle réceptionne et présente les communications. Communications qu’elle reçoit enfin à 10h02, précisément au moment de son intervention prévue au colloque. Afin de ne pas compromettre l’image de l'[9], elle préfère annuler sa présentation auprès de l’organisateur ('). Rentrée chez elle à 21h à [Localité 11], elle a fait un mail de retour d’expérience de cette journée très éprouvante.

Mme [O] multiplie les situations de malentendus, de communication biaisée en donnant des informations complètes ou absentes. Elle évite les moments de rendez-vous qui apporteraient de la clarification.

Jugements de valeur sur le travail et sur les traits de personnalité « tu es nuisible », « tu es en colère », « malveillante », « tu tailles un costard aux autres » ;

Mme [O] instaure un climat de travail qui divise les professeurs entre eux, en les insultant de « langue de vipère », de « conne parce qu’elle avait peur de perdre sa place, de « cochon/cochonne » en français et en arabe ;

Confusion entre la vie privée et vie professionnelle, utilisation de termes familiers « tu es ma petite s’ur », sms très aléatoires avec ton amical pour certains et d’autres très injonctifs. Envoi de sms sur le téléphone perso.

Pendant les réunions collectives, sermon collectif sans dire les faits. Fort ressenti d’infantilisation et de pression sur ceux en position de contrats précaires et d’autre en renouvellement de leur visa de travail.

Manque de directives claires et professionnelles qui provoque un véritable malaise. Un certain nombre de mails restent sans réponse. De plus, absence d’intégration pour certains nouveaux professeurs (')

En conséquence, les élus signataires demandent au chef d’établissement l'[9] de mettre en 'uvre sans délai toutes les mesures qu’il jugera utiles pour préserver la santé physique et mentale de notre (nos) collègue(s) (') et de procéder à une évaluation des risques professionnels et de mettre à jour le document unique (') ».

Suite à la présentation des éléments, la décision est de mettre en place un audit par un consultant présent sur la liste Carsat (P 6 employeur), la Carsat insistant dans un courrier du même jour sur « l’urgence » de la situation, nécessitant une évaluation du risque RPS par l’intervenant extérieur et la présentation d’un plan d’action au CHSCT dans le délai d’un mois, sous peine d’injonction (P 7 employeur). Cette démarche a été appuyée par le médecin du travail, qui avait identifié un « risque particulier (') lié à des facteurs organisationnels, relationnels et les conditions de travail » susceptibles d’avoir un impact sur la santé des salariés, dans un courrier du même jour (P 8 employeur).

Le 22 mars 2017, la direction a présenté au CHSCT la mission d’audit des RPS confiée au cabinet Isast (P10 bis employeur). Dans son rapport, celui-ci relève notamment :

« Une situation collective de tension, des situations individuelles de souffrance

— La tension au sein des collectifs est forte : non pas entre les personnes, mais la préoccupation est de tous les instants : « Que va-t-il nous arriver aujourd’hui ' Comment va se passer la réunion ' A qui le tour ' Qu’est-ce qu’on va encore nous reprocher’ ' (verbatim). On peut parler dans certains cas de climat de terreur (').

La plainte (des enseignants) se focalise sur les relations managériales dans l’équipe ('). Mais ces relations ne sont pas le seul facteur de risques : (') Les relations managériales ne sont pas à sens unique et la relation du manager envers le(s) managé(s) ne sont pas les seules en cause : la réciproque doit pouvoir être interrogée.

(') Le principal facteur de régulation est l’existence d’un collectif de pairs soudés. Les tensions entre pairs sont quasi inexistantes (').

Une organisation endogène, fragile et mal accompagnée par la démarche qualité », où il est souligné que « l’organisation du travail a vécu une transformation nécessaire, d’une organisation « pionnière » où le volontarisme et la créativité ont permis l’essor du groupe’ à une structuration qui devait assurer la pérennité et le contrôle de son développement, à l’image des startup qui accèdent à la maturité » ; que, cependant, « cette structuration a tourné à la bureaucratie », l’organisation fonctionnant désormais de manière endogène, travaillant pour elle-même, les supports se positionnant « au mieux en clients, au pire en donneurs d’ordres » vis-à-vis de la recherche et de l’enseignement. Les procédures sont d’une complexité croissante, et il n’est « pas toujours aisé de comprendre qui est responsable de quoi, qui évalue quoi ou qui, qui décide de quoi et surtout, de décrypter les injonctions paradoxales qui sont parfois le résultat de ce fonctionnement ».

« Des relations managériales qui ne garantissent pas toujours la reconnaissance des professionnels :

— Les enseignants chercheurs, un corps de métier avec des codes précis pas toujours compris, qui nécessite un encadrement qui fasse « interface » entre eux et le groupe (') ;

— Les engagements initiaux, lors de l’embauche, ne sont pas toujours tenus. Les recrues ont parfois le ressenti d’avoir été « appâtées » sur un volume/répartition d’heures, des moyens pour leur recherche, etc, qui ne sont pas toujours respectés ;

— La vie au travail est souvent vécue comme un grand marchandage :

Le statut HDR contre la liberté d’organiser son travail ;

Le nombre d’étoiles contre des moyens ;

Des services rendus, parfois d’ordre privé, contre l’absence de reproches.

— Un management qui a perdu sa légitimité. Il lui est parfois reproché :

Un ressenti d’avoir trop personnalisé les relations (« J’aime / j’aime pas, services personnels, inclusions dans la vie privée) ;

D’avoir agi en sorte de risquer la division des collectifs (« on me demande un dossier sur untel ») ;

D’avoir critiqué des personnes en leur absence, parfois devant les étudiants (') ;

D’avoir fait montre d’une culture de la recherche du coupable plutôt que de la cause profonde de problèmes ;

De ne pas avoir fédéré l’équipe autour d’un axe de recherche clair ;

— Mais un management qui a dû agir dans une zone d’incertitude forte (') :

Parce que le marchandage suppose deux parties (« mes étoiles contre’ ») (') ;

Parce que l’organisation du travail [9] autorise souvent l’immobilisme, notamment en l’absence d’une vision partagée, et qu’il faut donc trouver des raccourcis et des gens capables de les porter ;

Parce que l’organisation « matricielle » de l'[9] (campus / programme / recherche / enseignement / « qualité ») organise un flou artistique dont certains savent tirer parti ».

Parmi les « premières pistes de préconisations » formulées par le rapport, figurent les suivantes :

« Le premier besoin est de répondre au sentiment d’insécurité généré par des relations managériales qui dysfonctionnent » ;

« Sur les relations managériales : reconstruire la confiance :

— Tirer les conséquences d’un management matriciel qui est générateur de tensions, et clarifier le management des équipes d’EC et d’EP. Donc revoir l’organigramme en ce sens ;

— Prendre des mesures conservatoires pour protéger les collectifs en tension avec leur hiérarchie, et la hiérarchie elle-même, sans que personne « ne perde la face » (') ;

— Assurer la cohésion d’équipe par des temps collectifs, qu’ils soient festifs ou centrés sur la réflexion sur le travail, la prospective, etc ;

Sur l’organisation du travail : gagner en agilité (') ;

Sur la vision : donner du sens (') ».

En réponse à ces dysfonctionnements relevés, le plan d’action de l’employeur (P 12 appelant) prévoit notamment :

Au titre de l’organisation, une redéfinition des rattachements hiérarchiques et fonctionnelles des enseignants permanences et des chercheurs sur l’ensemble du réseau ;

Au titre du management :

— La mise en place d’une convention pédagogique pour évoquer tous les sujets de manière collective et sans tabou avec l’ensemble de la communauté pédagogique ;

— La création d’une charte du corps professoral pour édicter l’ensemble des règles qui régissent les différents statuts, contrats et règles de vie ; cette charte doit être co-écrite avec les équipes;

— La création de Teambulding pour renforcer les liens et la connaissance entre les différents acteurs de la pédagogie et des enseignements, et la mise en place de formations et de coaching pour les managers ;

L’employeur produit encore un courrier du 10 janvier 2018 de la médecin du travail adressé au RRH de l'[9], intitulé « alerte risques psychosociaux », dont copie à l’inspection du travail, qui indique avoir reçu plusieurs visites de salariés, à leur demande, depuis février 2017. Elle précise : « Après échange entre collègues, nous avons fait le constat clinique d’impact sur la santé, en lien avec une souffrance qui pourrait être la conséquence de facteurs relationnels et organisationnels » (P 14 employeur).

Le procès-verbal du comité d’entreprise du 29 mars 2018 qui s’en est suivi (P 16 employeur), qui indique qu’une réunion du CHSCT a eu lieu à ce sujet le 13 mars précédent, au cours de laquelle la direction de l'[9] a présenté le plan d’action dont 80 à 90 % a déjà été exécuté ; que le sujet est clos avec le CHSCT. Le compte-rendu du CHSCT n’est pas produit.

L’employeur verse encore aux débats plusieurs courriers ou attestations.

En premier lieu, un courriel de Mme [M] [MX] (P 30 A employeur), adressé le 3 octobre 2017 à M. [N] et à l’inspectrice du travail : après avoir indiqué qu’elle est placée en « arrêt maladie pour dépression depuis janvier 2017 dû aux gros problèmes de management que moi (et l’équipe) rencontrions » (durée des arrêts étayée par la pièce 31 A de l’employeur), elle indique notamment, s’agissant des faits qui la concernent directement :

« Fin 2016 je dois me rendre en conférence présenter des soi-disant travaux de ma directrice de recherche pour une conférence à [Localité 14] (Propedia). Annoncé 3 mois à l’avance, j’ai couru derrière ma directrice [Mme [O]] pour avoir sa présentation en avance et pour la préparer avant présentation. Résultat, j’ai reçu ces documents le jour de la conférence à 9 heures du matin. En ouvrant les documents et en m’apercevant que c’était des powerpoints de travaux d’étudiants en master 2 (« études sur le long terme » pour dire « étude longitudinale » c’est juste la honte intersidérale devant un parterre de chercheurs) j’ai refusé de présenter ces travaux pour ne pas écorner l’image de l'[9].

En parallèle, je constatais des collègues en grande souffrance du management de la directrice : harcèlement, menaces, intimidations, insultes dans les bureaux. Aucune réponse à aucun mail qui pourrait faire avancer notre recherche, nos cours, nos réseaux et nos conférences'

J’ai mis 2 ans avant de comprendre la stratégie de management de ma directrice de la recherche à longueur de temps « tu es comme s’ur »/« je te prends sous mon aile » etc. (à moi et Mme [C] notamment) pour nous intimider et nous harceler le jour suivant ;

Quand j’ai commencé à signaler à Mme [O] que je ne comprenais pas du tout son management et qu’il fallait qu’on discute, elle n’a accepté aucune critique s’est justifiée par son déménagement et son travail par-dessus la tête (') ».

« Le 9 janvier, pendant une soi-disant réunion de travail annoncé de 15 minutes sur les études de cas, Mme [O] me cuisine pendant 2 heures, me dit que je suis nuisible et malveillante et m’ordonne une nouvelle fois de lui donner mes mails [échanges avec un collègue en burn-out qui s’était « énamouraché » de Mme [MX], auquel elle avait répondu de la laisser tranquille, mais ne souhaitait pas en faire état auprès de l’employeur compte-tenu de la maladie de ce collègue]. Elle me menace en me disant que si je viens en réunion avec un délégué du personnel ça ne changera rien. Elle m’intimide en me disant que j’ai fait de la diffamation car j’ai parlé de mon histoire avec le salarié en burnout auprès de 3 collègues et amis pour savoir comment je pouvais réagir, si je devais le recontacter pour s’expliquer car je me sentais gênée par la situation. Elle me dit qu’elle veut faire une enquête contre moi pour diffamation de mon collègue. Elle accuse Mme [C] de mal faire son travail, de faire des histoires et me dit qu’on est nuisibles toutes les deux. Sortie de cette réunion en larmes, je me fais une première fois arrêter pendant une semaine.

Rentrée le 24 janvier de ma semaine d’arrêt, je décide d’aller voir le CHSCT pour savoir si c’est moi qui étais folle ou si les agissements de Mme [O] étaient normaux (').

J’ai donc envoyé un mail d’alerte au CHSCT et aux RH pour dénoncer les faits qui se passent dans l’enceinte de l'[10] (') ».

En appui de ce courriel, Mme [MX] joint plusieurs courriels dont peuvent être retenus les éléments suivants :

Un courriel du 1er février 2017 de Mme [O] intitulé « Comportement et organisation », qui lui est adressé ainsi qu’à Mme [NR] [C], et en copie à M. [F], RRH, qui indique : « Suite à nos différentes réunions de cadrage en face-à-face par téléphone que nous avons eu ensemble, je vous demande :

— D’arrêter toute polémique au sein de l'[9], tous corps confondus (profs, administrations, etc.) et sous quelque forme que ce soit (rapporter ou déformer les propos de leur contexte, etc.) ;

— De ne plus mélanger la vie privée à la vie professionnelle ;

— De ne plus vous substituer à l’administration, aux managers et aux RH ;

— De ne plus déformer les propos et par mail de votre manager et la DG pour créer des polémiques qui n’ont pas lieu d’être.

Que vous avez un devoir de loyauté envers l’institution et ses collaborateurs, les managers et sa direction. Vous avez été recrutés à l'[9] pour travailler et faire développer notre institution. J’attends de vous un comportement professionnel et exemplaire.

Si des incidents comme ceux ayant eu lieux lors de ce semestre seront notés, vous ferez l’objet d’un avertissement écrit (') ».

Son propre courriel de réponse du 3 février 2017, qu’elle a envoyé à Mme [O] en mettant en copie le RRH, M. [F], ainsi que le CHSCT. Elle y évoque notamment :

— Des propos de sa manager à son égard ou à l’égard d’autres enseignants tels que : telle personne est une « langue de vipère » ; lorsque sa manager a vu son mécontentement le lendemain du colloque parisien d’octobre 2016 : « Tu es en colère parce que tu penses que tu as failli à ta mission ' » ; accusation de ne pas avoir autre chose à faire que de « tailler un costard aux autres » ; qu’à l’été 2016, sa manager lui a déclaré qu’une collègue était « conne car elle avait peur de perdre sa place » ; que, de manière générale, Mme [O] insultait beaucoup ses collaborateurs de « cons » et « connes » ou encore « cochon/cochonne » ; que, lors de la réunion du 24 janvier 2017, sa manager lui a déclaré qu’elle était « nuisible », et :

« si tu souhaites partir, sache que nous on te met pas la pression pour partir », alors qu’elle n’avait jamais évoqué l’idée de quitter l'[9] ;

— Pour les rendez-vous de cadrage les 19 et 24 janvier, Mme [O] n’a jamais évoqué clairement l’objet de ces réunions dans ses mails, si bien que les conversations ont toujours eu lieu sous le coup de la surprise, dans le stress et sous la pression. En outre, Mme [MX] indique qu’il ne lui a pas été possible d’exprimer complètement son point de vue, dans la mesure où Mme [O] lui a dit dès le départ qu’elle n’avait pas à « remettre en cause son travail », et l’a accusé d’être à l’origine d’un « complot » contraire, bien que ce soit elle qui l’ait recrutée.

— Avoir beaucoup de mal à obtenir des réponses de la part de sa manager ;

— Mme [MX] demandait enfin à changer de bureau pour ne plus être face à face avec Mme [O], et qu’elle cesse de l’appeler devant ses collègues sa « petite s’ur » et de la considérer comme telle.

Mme [MX] a fait l’objet d’un licenciement pour inaptitude, qui lui a été notifié le 9 août 2017 (pièce 31-D employeur), son « état de santé faisant obstacle à tout reclassement dans un emploi ».

L’employeur produit également un courrier du Dr [S] (P 33) du 8 mars 2017 intitulé :

« signalement de propos et d’attitudes de dénigrements de la part de Mme [V] [O]», dans lequel celui-ci se plaint de subir régulièrement des propos dévalorisants de la part de l’intéressée. Il précise : « Depuis plus de 12 mois, elle entretient une communication contradictoire à mon égard, imposant une forte pression de publication sans aucune valorisation ni reconnaissance de ce qui est en cours. La situation a atteint son paroxysme le 5 décembre 2016 date à laquelle, au cours de mon entretien annuel, elle m’a annoncé mon licenciement prochain « à l’amiable » prétextant que bien que je n’avais pas atteint les objectifs j’étais tout de même un garçon « sympa ». À l’issue de cet entretien, je n’ai reçu aucun rapport. J’ai dû attendre dans l’incertitude jusqu’au 8 janvier que le responsable des ressources humaines, [U] [F], me propose par téléphone un départ le 15 janvier pour rester « pépère » à la maison sans travailler pendant un mois, et être payé jusqu’au 15 février. J’ai refusé cette proposition après avoir consulté un avocat du droit du travail qui m’a explicité la législation. Je leur ai fait une contre-proposition de départ qui a été refusé.

Depuis, Mme [O] mène campagne auprès de mes collègues pour faire le point sur mes « aspects négatifs », divulguer des propos inexacts et confidentiels à mon égard, de façon à étoffer mon dossier de licenciement.

J’entretiens d’excellentes relations avec mes collègues qui, interloqués par la situation, m’ont confié ces propos (').

Je suis néanmoins extrêmement affecté par ses agissements répétés, et mon médecin traitant m’a arrêté ce jour pour anxiété.

Je vous demande d’intervenir au plus vite afin de me permettre de poursuivre ma mission au sein de l’entreprise dans des conditions relationnelles normales ».

L’employeur produit encore un mail de M. [AI] du 7 mars 2017 (pièce n° 34) adressé à M. [F], RRH, ainsi rédigé : « Je vous écris car je suis surpris par certaines pratiques de management de Mme [O].

J’ai reçu ma feuille objectif pour la première fois le samedi 25 février 2017 avant son départ en congés. Elle m’a alors demandé de la relire et de la signer. J’ai refusé de la signer en l’état car si nous avions discuté globalement des différents points lors de mon entretien du 28 novembre 2016, sa traduction exacte en nombre d’heures de travail ne m’avait jamais été soumise auparavant. C’est pourquoi je lui ai demandé d’y apporter des modifications. D’autant plus que certaines informations sont erronées, des missions, dont elle m’a chargé, ne sont pas mentionnées, et de nouvelles missions apparaissent sans aucune discussion préalable.

Le compte-rendu de mon entretien du 28 novembre 2016 ne m’a pas été retourné, malgré mes relances par e-mail ('), et les deux rendez-vous auquel elle n’est pas venue. Elle s’est décommandée par téléphone les 2 fois après l’heure du rendez-vous. J’ai donc abandonné.

Enfin, depuis janvier 2017, j’ai l’impression d’être dans un management avec Mme [O], de type « rapport de force » et non fait d’écoute et de dialogue. Cela est d’autant plus incompréhensible pour moi qu’il me semble que j’ai largement dépassé mes objectifs dès décembre 2016, soit 10 mois après mon arrivée, à en juger la lettre de M. [N] et les primes reçues fin décembre 2016.

L’ensemble de ces pratiques sont des sources de tension et des éléments forts de démotivation. J’espère que nous trouverons des solutions afin de retrouver un climat propice à de bonnes relations de travail (moins stressantes) et la création scientifique, ce qui est vital dans mon cas. En effet, je ne pourrais pas continuer à assumer mon objectif ambitieux de 6 étoiles Fnege-CNRS par an, imposé par mon contrat de travail, dans un environnement de recherche dégradé (') ».

Dans une attestation du 23 novembre 2020 (P 35 employeur), M. [H], enseignant-chercheur de 2004 à début 2018, et ayant repris à compter du 1er octobre 2018 le poste de directeur de la recherche du réseau [9], indique : « (') En quelques mois, [V] [O] a cristallisé les conflits plus ou moins importants avec un très grand nombre d’enseignants ' permanents chercheurs : [TZ] [S], [M] [MX], [B] [LJ], [KP] [L], [G] [AI], [Y] [T], [I] [Z], [D] [K], etc. Le sentiment de peur était tel que plusieurs personnes ont quitté l’équipe des EPC ([Y] [T] et [I] [Z]) pour ne plus être sous la responsabilité hiérarchique de [V] [O], ou au moins purement et simplement quitté l’école ([M] [MX] et [B] [LJ]). J’ai le souvenir de plusieurs ateliers de recherche qui ressemblait à des règlements de compte, [V] [O] profitant de ces moments pour dire tout le mal qu’elle pensait de tel ou tel, ce qui a rapidement instauré une ambiance détestable ».

Il indique également avoir été convoqué, en mai 2016, par M. [J], alors directeur de l'[9], pour justifier de l’état d’avancement et des frais d’une recherche qu’il avait choisi de mener de concert avec M. [L] contre l’avis de Mme [O], celle-ci assistant à la réunion en visioconférence. Il précise qu’il avait régulièrement justifié de l’état d’avancement des travaux de recherche auprès de cette dernière ; qu’il s’agissait de la seule fois où M. [J] l’a convoqué de la sorte, et qu’il a eu l’impression qu’il « soutenait aveuglément » Mme [O], et que l’objectif n’était pas de les soutenir et de les accompagner dans leur travail de recherche, mais de démontrer que M. [L] n’avait pas travaillé, et d’attiser le conflit entre celui-ci et Mme [O], dont il n’a jamais compris l’origine.

Il fait encore état d’une « multitude de choix » difficilement compréhensibles de la part de l’intéressée, comme le fait d’avoir « écarté brutalement » un conseiller scientifique extrêmement compétent, ou d’avoir multiplié des partenariats avec des universités étrangères de seconde zone, et estime qu’elle a tenté d’utiliser ses avis pour licencier M. [S].

M. [H] indique : « quand j’ai été nommé directeur de la recherche, le 1er octobre 2018, j’ai récupéré une équipe en miettes, minée par un management illisible, incohérent et injuste», dont les membres étaient traités en fonction des affinités. Il précise : « Si les résultats de l’équipe étaient globalement honorables et même en voie d’amélioration, ce n’était pas dû à une politique de recherches qui en réalité était inexistante, mais simplement à la productivité exceptionnelle de quelques individus travaillant en solo ».

Est encore produite une attestation de M. [F], directeur des ressources humaines du groupe [9] de juillet 2016 à avril 2018 (pièce 36 employeur), qui indique : « A compter de la fin de l’année 2016, un certain nombre de points notamment comportementaux, mais aussi de carence au niveau du suivi d’étudiants ou managériaux, mettant en cause Mme [O], nous ont été remontés à M. [N] et moi-même. Ces points ont également été portés au CHSCT. Avec M. [N], nous avons toujours soutenu Mme [O] sur l’ensemble de ces points et lors des séances de CHSCT.

Ensuite, en début 2017, d’autres éléments et faits ont provoqué plusieurs alertes du CHSCT et une demande conjointe de la Carsat et de l’inspection du travail de mettre en place un audit. Cet audit a été mis en place conjointement avec le CHSCT en sollicitant des experts sur une liste fournie par la Carsat.

L’audit a été lancé et a duré plusieurs semaines pour des conclusions qui mettaient clairement en cause le management de [V]. Il me semble de mémoire que le consultant avait parlé de « mesures conservatoires ». Malgré cela et parce que nous doutions des faits reprochés, nous avons encore une fois fait confiance à Mme [O] et fait le choix de mettre en place un accompagnement et un coaching pour travailler sur la communication et son positionnement vis-à-vis des enseignants et chercheurs. Je précise que pendant toute cette période, j’ai reçu Mme [O] quasiment chaque semaine soit physiquement soit en point téléphonique afin de faire des points sur les sujets recherches et l’évolution de son coaching.

Le travail avec la direction de la recherche n’était pas toujours aisé car Mme [O] avait du mal à respecter les deadline pour les processus RH et il a été très compliqué pour moi de récupérer de la part de [V], les entretiens de ses collaborateurs directs. Ceux-ci n’étaient soit pas transmis soit pas finalisés ou pas signés comme il est d’usage à l'[5].

Nous nous avions mis beaucoup d’espoir et d’énergie avec M. [N] pour accompagner personnellement Mme [O] et la mise en place de son coaching, mais malheureusement les problématiques au niveau de la recherche et du corps professoral n’ont pas cessé et d’autres éléments externes graves ont été transmis à M. [N] mettant en lumière d’autres faits qu’un employeur ne peut ignorer ».

L’attestation de M. [L] est également versée aux débats (P 37 employeur). Celui-ci commence qu’il ne serait pas intervenu dans ce litige s’il n’y avait eu le témoignage de M. [J] (qui sera restitué ci-dessous). Il peut en être retenu les précisions suivantes :

Lorsqu’en 2015, il a fait part au directeur de l'[9], M. [P], de son souhait de quitter ses fonctions de directeur de la recherche et du corps professoral, trois candidatures internes ont été présentées, dont celle de Mme [O]. Lorsque ces candidatures ont été connues, une lettre signée par plusieurs enseignants permanents a été adressé à M. [P] pour indiquer les difficultés pouvant subvenir si elle était choisie pour lui succéder (problème de management, de posture, différends interpersonnels avec d’autres enseignants'). M. [P] et lui ont convenu de ne pas en tenir compte et, sans possibilité de recrutement extérieur au regard notamment des conditions financières demandées par les candidats, le choix a été fait de diviser son poste en 2 et de nommer Mme [O] à la direction de la recherche, et une autre personne en tant que doyen du corps professoral pour répondre aux inquiétudes de celui-ci. Une année plus tard, M. [J] a nommé Mme [O] directrice de la recherche et du corps professoral, sans prendre en compte les antécédents. Dès lors, les inquiétudes qui avaient émergé avant la nomination de Mme [O] se sont confirmées par la suite.

Les règles du management du corps professoral ont été rédigées en 2014 et validés par l’ensemble de celui-ci. Elle définissait les plans de charges, les missions, les procédures de recrutement, le fonctionnement des primes'.

En 2016, une refonte de la charte, rédigée unilatéralement par Mme [O], a été présentée en atelier de recherche le 16 novembre 2016 avec un envoi des documents pour prise de connaissance de la veille. Suite à cette réunion, plusieurs remarques ont été envoyées pour amender ou corriger ce document par les enseignants permanents, auxquels il n’a été fait aucun retour avant janvier 2017. Finalement, la charte n’a reçu aucune validation ni auprès du comité de direction, ni auprès du corps professoral.

Une nouvelle version de la charte du corps professoral a été rédigée en 2020 par M. [H] et des représentants des enseignants chercheurs et permanents.

Le bilan de la recherche dont fait état M. [J] est à mettre en perspective avec les moyens utilisés pour y parvenir : les colloques organisés au Maroc et en Tunisie était d’un niveau très faible quant à la qualité des intervenants, et des papiers présentés. Le nombre de publications (plus 12 articles entre 2015 et 2016) s’explique par les accords financiers passés avec des revues pour l’acceptation d’articles en provenance de l'[9] (12 articles dans des numéros spéciaux en 2016 notamment).

M. [L] conteste avoir présenté M. [AI] à M. [J] ou à Mme [O].

S’agissant de l’arrivée de Mme [MX] au sein de l'[9], celle-ci s’est inscrite dans la politique de forcement du corps professoral compte tenu des contraintes budgétaires. Il avait alors été pris la décision de recruter de jeunes doctorants en début de thèse, sur la base des contrats de mandataire universitaire.

Son recrutement visait également à renforcer le positionnement de l'[9] dans la thématique de l’intelligence économique pour laquelle la création d’une chaire était envisagée, et de lui permettre de suivre la thèse de Mme [MX] dans un projet d’HDR.

M. [L] indique qu’à aucun moment, dans les échanges sur les conditions de son contrat, il n’a été fait mention d’une contrepartie financière. Il indique que c’est Mme [O] qui lui a indiqué un an après que Telecom EM facturait l'[9] 18 000 € (6000 € par an) ; que, cependant, l’école n’a rien eu à payer au final, et que, dans le cas contraire, il était disposé à rechercher une autre école doctorale pour Mme [MX].

Au final, M. [L] témoigne :

— « Du management autoritaire de [Mme [O]], créateur de souffrance et de crainte auprès des enseignants chercheurs ;

— Du fait qu’en dépit de l’accompagnement de la direction pour l’aider (notamment le coaching à l’été 2017) la situation ne s’est pas améliorée et les enseignants mettaient encore gravement en cause son management fin 2017/début 2018 ;

— Que depuis le départ de [Mme [O]] et l’arrivée du nouveau directeur de la recherche en octobre 2018, les alertes des enseignants et représentants du personnel ne se sont pas renouvelés et la situation est revenue à la normale ».

***

Pour sa part, la salariée produit l’attestation de M. [J], directeur général du groupe [9] du 1er juin 2015 au 30 avril 2017 (pièce 9 salariée). Il indique notamment : « Mme [O] a été nommée à ce poste à l’âge de 36 ans et, de toute évidence, en introduisant de nouvelles méthodes de travail, elle a suscité une forme d’incompréhension, de rejet puis de jalousie de la part de certains professeurs déstabilisés par ces initiatives. À la lecture des événements qui se sont succédés et dont j’ai eu connaissance de soi comme responsable hiérarchique soit comme témoin (directe ou indirecte), je peux affirmer qu’une tentative de déstabilisation, à tout le moins, voire une cabale, a été orchestré dans la durée pour la décrédibiliser auprès de sa hiérarchie afin de provoquer son licenciement ».

M. [J] reprend alors de nombreux points dont peuvent être retenus les éléments suivants:

Gestion de la direction de la recherche et relations avec l’ancien directeur de la recherche M. [L] : « après mon arrivée, (j’ai) convoqué [Mme [O]] pour qu’elle m’explique la chute de publications et elle m’a indiqué que les déclarations faites antérieurement présentaient des anomalies. Sur les 22 étoiles publiées, seulement 5 étaient confirmées.

Elle a également relevé des irrégularités dans le dossier de crédit impôt recherche précédent dossier du grade de Master. Par exemple, certaines personnes ayant des responsabilités managériales étaient mentionnés parmi les enseignants du programme grandes écoles (ce qui était fort peu probable du fait de leurs fonctions) ».

A ce titre, l’intéressée produit un mail du 25 septembre 2015 (p 25) qu’elle a adressé à deux personnes, deux autres étant en copie, dont M. [L], relativement à cette diminution de publications qui serait passée de 20 articles étoilés FNEGE/CNRS l’année précédente, à 8 cette année. Elle s’étonne du chiffre donné pour l’année précédente, et en demande la source. Selon elle, les publications 2015 sont meilleures que celles de 2014, passant de « 8 étoiles à 10 ».

La collaboration avec [G] [AI] a été entachée par divers manquements déontologiques de celui-ci, notamment dans la mesure où Mme [O] a informé M. [J] de ce que celui-ci avait annoncé l’accord de publication de deux enseignants de l'[9] dans un numéro spécial Gestion 2000 (confirmé par un mail de l’intéressée du 22 mars 2017' P. 17), ou encore qu’il entravait la montée en puissance de M. [A], conseiller scientifique international, au profit de deux enseignants-chercheurs de l'[9] ; qu’enfin, il a publié dans cette même revue un article écrit par un chercheur, sous leurs deux signatures, alors qu’il n’avait pas réellement collaboré à son écriture et que celui-ci lui était transmis pour avis, avant une demande de publication dans une revue plus cotée.

Le fait que Mme [YT], élue du personnel au CE-CHSCT, avait un contentieux personnel avec Mme [O], dans la mesure où cette dernière avait constaté qu’elle bénéficiait, pour l’organisation d’un voyage étudiant, d’un crédit de 300 heures au lieu de 40 habituellement et qu’il lui avait alors été proposé de se remettre à la norme, ou de ne plus s’occuper du voyage et d’enseigner les heures correspondantes ; qu’en outre, cette collègue avait négocié près de 200 heures pour ses activités dans le cadre du CE et du CHSCT, alors que ses collègues ne bénéficiaient pas d’une décharge équivalente ; que lorsque Mme [O] a diffusé ces éléments, d’autres enseignants chercheurs lui ont reproché sa « duplicité » et qu’elle en a pris ombrage ; que, de même, un projet SQVT figurait sur la fiche d’objectifs de l’intéressée pour 150 heures ; que, n’ayant pas trouvé d’éléments factuels justifiant cette décharge, Mme [O] a proposé la suppression de celle-ci, ce qui a mécontenté l’intéressée ; que Mme [YT] a « insinué puis sous-entendu explicitement que Mme [O] recrutait majoritairement des personnes de son origine ethnique, le Maghreb », alors que les candidatures sont examinées par un comité composé de professeurs et de plusieurs directeurs, avant d’être avalisées par le directeur général.

Concernant Mme [MX], M. [J] indique : « Autant que je me souvienne, avant mon arrivée à la direction générale de l'[9], M. [L] avait engagé Mme [MX] pour l’encadrer en thèse afin qu’il puisse démarrer un projet d’habilitation à diriger des recherches (HDR). Il était initialement convenu que cet encadrement soit réalisé dans le cadre d’un contrat avec [15] qui demandait une contrepartie financière de 18 000 € sur 3 ans à l'[9] (alors que les inscriptions d’université coûtent en moyenne 450 € par an). Plusieurs raisons avaient motivé mon refus d’accéder à cette demande :

— L’absence de garanties de publications étoilées par [15] en contrepartie de ce financement ;

— La confusion contractuelle qui est assimilée Mme [MX] à une doctorante en contrat CIF père alors qu’elle était salariée de l'[9] ;

— Quelques semaines après mon arrivée, M. [L] a été nommé à la direction du campus de [Localité 8] et son projet de HDR devenait secondaire.

À plusieurs reprises, Mme [O] m’avait informé des problèmes et polémiques causés Mme [MX] au sein du corps professoral en se mêlant de la vie privée des autres. Il semblerait même qu’elle est accusée (sans fondement ou l’amant moindre preuve porté à ma connaissance) Mme [O] de harcèlement ».

« Personnellement, je n’ai jamais demandé à Mme [O] de mettre ces documents sur le cloud (fiche d’objectifs, entretiens annuels, dossier CIR etc.). Je considère que ce genre de détail n’a pas sa place dans les échanges avec le directeur général ».

« Je reconnais que, outre ses entretiens avec tous les professeurs de tous les campus et sa charge d’enseignement (cours et suivi des mémoires), Mme [O] avait une grosse charge de travail sur les dossiers d’accréditation ou de labellisation tel le Business School Impact Survey (BSIS) et le dossier du Grade de Master.

En mars 2017, j’avais convenu avec Mme [O] qu’une prime exceptionnelle lui serait versée en cours d’exercice pour saluer sa contribution au renouvellement du grade de Master pour une durée de 4 ans (pour la première fois), et l’obtention du BSIS (pour la première fois également). Elle m’a appris plus tard que mon successeur avait dit décider de diviser cette prime par deux. Cette décision m’a surpris et profondément déçu. D’une part, c’était faire peu de cas de sa contribution académique (des plus importantes pour le renouvellement du grade Master) et, d’autre part, cela remettait en cause l’engagement moral d’une direction et d’une institution à l’égard d’une collaboratrice méritante ».

« La gestion de la recherche : suite à mon arrivée en mai 2015, j’ai rapidement constaté le faible niveau scientifique de la majorité des chercheurs de l'[9] que ce soit en raison de la durée de rédaction de leur thèse de doctorat, des appréciations de leur jury de thèse (mention passable) ou de leur absence d’articles dans des revues scientifiques à comité de lecture.

J’avais également été surpris en constatant l’embauche d’une enseignante permanente recrutée par le précédent directeur de la recherche malgré l’avis défavorable de Mme [O] et du directeur du campus de [Localité 12]. Il est communément admis dans les écoles de commerce accrédité que le recrutement d’un enseignant ' chercheur, quand bien même serait-il (elle) titulaire d’une habilitation à diriger des recherches, ne peut se faire malgré l’avis défavorable d’un directeur de campus.

L’analyse des entrées et sorties des enseignants ' chercheur montrait que la majorité des meilleurs d’entre eux partait avant la fin de leur 2e année. C’est la raison pour laquelle, j’ai rapidement donné des consignes visant à relever la totalité du recrutement et la reconnaissance de ces bons « publiant » pour en réduire le turnover.

Du fait d’un management très décentralisé, la gestion du corps professoral pouvait varier sensiblement d’un campus à l’autre. Ainsi, le corps professoral de [Localité 11] bénéficiait d’avantages que l’on ne retrouvait pas nécessairement sur d’autres sites de moindre taille :

— Présence d’un obligatoire dans l’école d’enseignants non chercheurs qui étaient payés 5 jours par semaine et qui pouvait être consultants en parallèle ;

— Fiche d’objectifs individuels non homogènes : volume horaire différent pour des taches identiques par exemple ;

— Absence de règles claires de fonctionnement du corps professoral et d’objectifs précis. En dépit de l’existence d’un document régissant le corps professoral ' établis sans concertation avec les professeurs ' qui n’étaient pas appliquées. Par ailleurs, je n’ai jamais eu connaissance d’une fiche d’objectif signé par un enseignant du campus de [Localité 11] avant que Mme [O] ne prenne la direction du corps professoral du groupe.

— Favoritisme à l’égard de certains professeurs en raison d’affinités personnelles. Affinités qui se traduisaient soit par une différence salariale significative et difficilement justifiable, soit par l’octroi d’heures de décharge dans les fiches d’objectifs (cas évoqué précédemment), soit des différences de traitement concernant les productions intellectuelles (dans certains cas, l’avis de publication était requis, dans d’autres cas, la soumission à une revue suffisait). Bref, les règles édictées à ma demande par Mme [O] remettaient en cause des pratiques historiques, arbitraires et injustes.

Concrètement, sur mes recommandations, Mme [O] a fait un travail de fond pour établir une typologie du corps professoral, mettre en place une charte, et homogénéiser les fonctions dans tous les campus. Outre ces nouvelles règles ' plus équitables ' qui ont déstabilisé certains enseignants privilégiés, je n’exclus pas le fait que le jeune âge de Mme [O], 36 ans lors de sa nomination, ait pu déplaire au point de susciter une tentative de déstabilisation dans le but de lui faire quitter l’école.

Quoi qu’il en soit, les chiffres parlent d’eux-mêmes. Mme [O] a fait évoluer la publication de la recherche de moins de 10 étoiles en 2014 à 28 étoiles lors du dépôt du dossier de renouvellement du grade Master en 2016 et plus de 35 étoiles (estimation pour l’exercice en cours lors de mon départ fin avril 2017). Elle a par ailleurs mis en place de nombreux colloques et collaborations avec des universités étrangères et des revues classées aussi bien françaises qu’anglo-saxonne.

Pour éviter une différence de traitement, Mme [O] a valorisé les enseignants non chercheurs en les formant à des ateliers de rédaction de cas pédagogiques et d’articles de vulgarisation/tribune en organisant un séminaire avec un journaliste du Progrès de Lyon ' initiative inédite dans un groupe qui accordait jusque-là peu de crédit aux aptitudes des enseignants chercheurs en termes de contributions intellectuelles (') » ;

« Sur l’audit des risques psychosociaux : peu de temps avant que je ne quitte mes fonctions de directeur général fin avril 2017, un audit sur les risques psychosociaux a été initié. Cet audit a commencé en mars 2017 et, hormis une présentation rapide en amont de la mission, je n’ai jamais été convoqué, auditionné ou questionné par l’auditeur en ma qualité de directeur général (').

Je tiens expressément à souligner que le rapport de l’audit sur les risques psychosociaux n’est pas le fait générateur du coaching de formation pour la communication de Mme [O]. J’ai personnellement évoqué cet accompagnement à Mme [O] lors de son entretien annuel d’évolution en 2016. En effet, je supputais que la mise en place de la réforme du corps professoral nécessiterait un accompagnement spécifique que ce soit pour :

— La gestion du changement avec les enseignants chercheurs en général et,

— L’évaluation des enseignants de certains campus en particulier.

Ainsi, dans une logique d’anticipation, j’ai préconisé à Mme [O] de bénéficier de l’accompagnement rapprochement communication pour qu’elle soit en mesure de mener à bien sa mission de transformation de la gestion du corps professoral.

Si cette décision d’accompagnement est de mon fait, je dois préciser que son opérationnalisation relevait de la direction des ressources humaines du groupe Compétence et Développement qui était fort sollicitée par ailleurs à cette époque. Aussi, ce n’est que très tardivement (au cours du premier semestre 2017) qu’a été mis en place cette formation (soit plus d’un an après ma décision) (') ».

La salariée appelante produit encore un courriel du 25 janvier 2017 au RRH (pièce 12 appelante), dans lequel elle évoque les réunions de cadrage qu’elle a tenu avec Mmes [MX] et [C] « suite à de nombreuses polémiques basées sur des perceptions, des mensonges et de la malveillance », dirigée à l’encontre de deux salariés, mais surtout d’elle-même et d’un collègue, que Mme [MX] accuse de « harcèlement » auprès de collègues. Elle sollicite que le RRH l’assiste dans une prochaine réunion entre Mme [MX] et le collègue qu’elle accuse de harcèlement, et lui demande notamment les actions à entreprendre sur le plan légal (courriers, avertissements etc.) en cas de continuité de ses actions négatives et non productives pour l'[9].

Elle produit encore l’un de ces courriers du 3 février 2017 au RRH, lui demandant de « contacter la médecine du travail au sujet de [M] [MX] », qui ne lui « semble pas en bonne santé (surtout mentale), au-delà de la fixation qu’elle fait sur [elle] allant jusqu’à demander à un collègue s’il bosse avec [son] ex-mari, ses propos sont mensongers et irrationnels comme par exemple que je lui ai dit que je ne connais pas le père » du salarié qu’elle accuse de harcèlement.

Dans un mail du 7 février suivant, Mme [O] écrit au RRH (P15 appelante): « Au regard de la continuité du comportement de Mademoiselle [MX], nous ne pouvons pas continuer à travailler avec elle et lui confier des missions importantes dans l’enseignement et la gestion des études de cas. Pour cette dernière mission partagée avec Mlle [C], la communication est quasi interrompue entre les 2 profs qui ne se disent même par jour.

[M] [MX], employée en CDI depuis moins d’une année, a depuis son recrutement fait l’objet de nombreuses polémiques », à commencer par celle sur l’arrêt de sa thèse, alors que celui-ci a été motivé par l’insuffisance de son avancement de la recherche.

« Les retours de ces enseignements étaient très mitigés. Les étudiants la décrivaient comme brouillon et gentil. Nous l’avons recruté en avril 2016 car nous étions en période difficile avec un besoin urgent de profs (').

Nous n’avons pas à ce jour les retours de ces enseignements en dépit des demandes faites à [GV] (pour tous les profs) (') ».

Dans un mail du 17 février 2017 adressé au RRH, la salariée appelante s’enquiert du recrutement de l’assistante qu’elle a demandé, et indique prendre du retard dans ses missions de ce fait (P16 appelante).

La salariée produit encore son entretien annuel d’évolution du 25 octobre 2017, dont il ressort les éléments suivants :

« Perception de votre travail :

— Une année de changement. Changement de direction générale, le changement de stratégie pédagogique (digitalisation).

— Une année avec des hauts et des bas.

— Une année positive en production de recherche et intellectuelles.

— Une activité positive en clarification des règles de management du corps professoral ;

— Une année positive avec un manager qui prend des décisions ;

— Une année avec une conduite de changement parfois difficile avec une partie du corps professoral sortie de sa zone de confort ».

Perception de votre environnement de travail :

— « Humainement, j’ai besoin d’une assistante que je réclame depuis 2 ans et 10 mois »;

Perception de votre travail personnel : « Qu’est-ce qui vous plaît le moins de votre travail'

— Le fait d’hériter d’une situation parfois difficile (profs recrutés avec des compétences non conformes aux attentes de l'[9]) ;

— Les changements de direction générale chaque 2 ans ;

— L’instabilité de la stratégie » ;

« Commentaires et avis du manager sur l’atteinte des objectifs du collaborateur :

— Atteinte des objectifs qualitatifs et quantitatifs fixés par [R] ;

— Une année difficile en matière de management avec une remise en cause de l’intégrité managériale par une catégorie de professeurs. L’audit effectué n’a à ce jour pas donné d’éléments probants de défaillance ».

Est mentionnée au titre de la « compétence à améliorer prioritairement » la communication, avec mention d’un coaching en cours. La salariée indique que à la fois, s’agissant de l’item « recadrage des dérives et gestion des situations interpersonnelles délicates » que la « situation [est] en nette amélioration mais [que] des collègues [sont] imprévisibles ». Dans l’item consacré aux « signes de reconnaissance et contribution au climat positif au sein de l’équipe », elle mentionne que « les profs me font confiance et me le montrent au quotidien avec leurs messages, appels et même inquiétude pour ma santé vu mon rythme ».

Le commentaire global du manager sur le bilan des compétences du collaborateur est que « des efforts ont été faits dans le cadre du management, un coaching est en cours. [V] tient bien les objectifs de la recherche ».

Mme [O] produit encore (P26) une synthèse des entretiens « d’évolution » des professeurs sur son management, non datée. Dans un tableau qui les répertorie nominativement, ceux-ci sont invités à lui mettre une note sur 9, à dire ce qu’ils apprécient, et ce qu’ils souhaitent davantage. Sur 31 répondants, deux n’ont pas souhaité la noter, la note la plus basse est 5 (à trois reprises). Elle obtient la note de 6 à deux reprises, la note de 7 à douze reprises, et les notes de 8 et 9 pour le surplus.

Les observations littérales soulignent sa franchise, sa rigueur, un bon relationnel, son énergie ; ils sollicitent cependant plus de temps d’échanges pour mieux se connaître, de disponibilité et de réactivité, indiquant qu’elle aurait besoin d’une assistante, parfois plus de temps pour eux ou une répartition différente de leur emploi du temps (pour leur permettre plus de recherche), plus de confiance, ou certains points particuliers.

***

L’ensemble des éléments ci-dessus rappelés démontrent la coexistence de difficultés organisationnelles, managériales, et interpersonnelles à plusieurs niveaux au sein de l’école.

Ainsi, le rapport de l’Isast décrit une tension forte au sein des collectifs, liée tant à l’organisation du travail, à la stratégie et à l’identité de l’école, qu’aux relations managériales.

L’origine de ces tensions n’est pas précisément déterminée dans le rapport, mais peut être mise en lien avec les déclarations de M. [J] qui indique avoir été surpris lors de son arrivée en 2015 par le faible niveau scientifique de certains chercheurs de l'[9], et avoir « rapidement donné des consignes visant à relever la qualité du recrutement ». Cette surprise fait écho à celle de Mme [O] elle-même qui, aux termes de son mail du 25 septembre 2015, a découvert que les renseignements donnés par son prédécesseur concernant le nombre d’articles étoilés publiés était manifestement faux. M. [J] précise que sur ses recommandations, celle-ci a mené un travail de fond pour établir une typologie du corps professoral, mettre en place une charte, et homogénéiser les fonctions dans tous les campus. Ont également été évoqués les remises en cause de pratiques anciennes dans un certain nombre de situations individuelles.

Il apparaît ainsi que Mme [O] a pris son poste dans un contexte général délicat, marqué par le souhait du directeur général de reprise en main de l’école, et d’habitudes prises par certains membres du corps enseignant.

Ces orientations doivent être mises en regard avec le bilan RPS effectué deux ans plus tard, qui mentionne que « la plainte se focalise sur les relations managériales dans l’équipe », même s’il n’est pas le seul facteur de risque, et que « le premier besoin est de répondre au sentiment d’insécurité généré par des relations managériales qui dysfonctionnent », l’organisation du travail venant au second plan, tandis que le partage d’une vision est considéré comme un besoin de moyen terme.

Dès lors, si le rapport de l’intervenant extérieur ne pointe pas de responsabilité individuelle, et rappelle, dans un souci d’équilibre, que les relations manager-managé sont réciproques, la principale cause de RPS déterminée est bien les relations managériales.

Au-delà des nombreuses considérations générales ' comme les plaintes d’enseignants souhaitant rester anonymes, relevées par le CHSCT ' il convient de déterminer si certains faits peuvent être imputés à l’action personnelle de Mme [O].

A ce titre, l’employeur démontre l’existence de difficultés dans ce domaine, qui ont été relevées dans son entretien d’évaluation de 2017. De la même manière, si l’évaluation des enseignants placés sous son management est globalement satisfaisante, il doit être noté une discordance pour certains d’entre eux entre les notes attribuées, et les commentaires plus mitigés. Surtout, le fait que ces appréciations ne soient pas données de manière anonyme, alors que l’intéressée est elle-même appelée à noter ces enseignants, ne peut garantir la sincérité de cet exercice.

Par la suite, au-delà du contexte général, les témoignages individuels versés aux débats par l’employeur permettent d’imputer précisément certains propos, méthodes ou comportements à la salariée.

A ce titre, celui de Mme [MX] tient une place importante. Mme [O] fait valoir qu’elles ont eu un contentieux personnel, dans la mesure où elle l’aurait empêchée de terminer sa thèse, et qu’elle serait d’un niveau insuffisant pour l'[9].

Cependant, ces circonstances ne peuvent remettre en cause l’épisode du colloque parisien d’octobre 2016, particulièrement circonstancié par Mme [MX] et sur lequel Mme [O] reste taisante. Or, il doit être considéré que cet épisode relève d’une maltraitance avérée, dans la mesure où, malgré des demandes anticipées et ses promesses, Mme [O] n’a transmis qu’au moment de la présentation un document d’une insuffisante qualité, exposant l’enseignante à un stress, une fatigue et finalement l’humiliation d’avoir à annoncer au responsable du colloque qu’elle ne pourrait rien présenter, ce pour préserver l’image de l’école.

De même, doit être considéré comme établi le fait qu’elle n’a pas préalablement informé cette collaboratrice de l’objet des séances de recadrage de janvier 2017, prenant celle-ci par surprise, et générant là encore du stress.

Enfin, alors que cette salariée faisait état de difficultés personnelles avec un homologue masculin confinant au harcèlement, les courriels échangés versés aux débats ne laissent transparaître, de la part de Mme [O], aucune écoute ni volonté d’évaluer objectivement la situation, mais demandent uniquement au RRH les moyens pour sanctionner la salariée.

Or, Mme [MX] indique que cette situation l’a conduit à un arrêt de travail en janvier 2017 et s’est terminé par une décision médicale d’inaptitude au poste en août suivant, la salariée faisant état dans son courriel d’une situation de « burn-out ».

En outre, Mme [MX] comme M. [S], font tous deux état de propos dévalorisants, voire d’insultes régulières de la part de l’intéressée, ce dernier relevant également une atteinte à sa santé.

De même, M. [H] évoque-t-il le fait d’avoir mal vécu d’être sollicité par l’intéressée pour donner son avis sur les travaux de M. [S] ou Mme [K], alors qu’il savait qu’elle voulait les licencier.

M. [AI] pour sa fiche d’objectifs, comme M. [L], pour les règles de management du corps professoral, font état de documents transmis très tardivement par l’intéressée, rédigés de manière unilatérale ou non conformes aux échanges et/ou sans discussion postérieure, et d’un management s’inscrivant dans un rapport de force.

Ces éléments caractérisent à tout le moins une défaillance dans le management de Mme [O], voire, dans certaines situations, un comportement fautif et maltraitant de sa part.

Or, il est rappelé que l’intéressée a bénéficié, à compter du printemps 2017, d’un coaching en formation à l’initiative de la direction, qui l’a soutenue jusque devant le CHSCT, M. [F] faisant part des doutes de celle-ci face aux griefs qui leur étaient remontés la concernant. Ce coaching, comme la première alerte du CHSCT et les rendez-vous hebdomadaires avec le RRH sur ce thème, auraient dû conduire à un rétablissement de la situation. Cependant, un deuxième alerte a eu lieu en janvier 2018 par le médecin du travail qui atteste de la persistance de ces difficultés. M. [H], qui a remplacé Mme [O] à compter d’octobre 2018, indique qu’il a récupéré une équipe « en miettes, minée par un management illisible, incohérent et injuste », M. [L] attestant que la situation est revenue à la normale depuis le départ de l’intéressée.

Ainsi, les tensions sur le management ont-ils pu être constatés par plusieurs intervenants extérieurs à l'[9] : cabinet d’audit, Carsat et médecin du travail. Ils attestent de l’impact de ces difficultés sur la santé des employés de l'[9].

Ces éléments, posés par des intervenants extérieurs, contredisent la thèse d’une « cabale » fomentée à son encontre par des enseignants avec lesquels elle aurait eu des différends. En outre, il doit être relevé que, dans son attestation précitée, M. [J] se réfère presque exclusivement à ce que Mme [O] lui a rapporté, et ne mentionne pas avoir lui-même opéré des vérifications ou entendu les personnes concernées, de sorte que ces circonstances sont de nature à avoir affecté sa perception de la situation dans l’école.

Dès lors, il convient de considérer qu’indépendamment des difficultés interpersonnelles qui ont pu exister entre Mme [O] et certains enseignants de l'[9], les éléments apportés par l’employeur permettent d’imputer à celle-ci des défaillances dans son management, dont certaines ont eu un impact sur la santé des salariés ; que les méthodes, comportements et attitudes de l’intéressée vont au-delà de ce que nécessitait la reprise en main de certains pans organisationnels ou de ressources humaines de l’école ; qu’ils ont perduré malgré le coaching mis en place et une première alerte du CHSCT ; qu’en conséquence, ce motif du licenciement doit être considéré comme établi et sérieux.

***

2°) Sur les pratiques non professionnelles pointées par certains partenaires externes, qui portent atteinte à la réputation de l’école.

L’employeur fait grief à la salariée, directrice de la recherche, d’avoir manqué à l’éthique et aux règles professionnelles, et d’avoir compromis les relations de l’école avec la revue Gestion 2000 ainsi que son image notamment auprès de l’université de [Localité 7].

Pour sa part, la salariée reproche à l’employeur d’avoir retenu des pratiques non professionnelles quant à la publication d’un numéro spécial d’un colloque datant de décembre 2015, alors que le licenciement est intervenu le 16 avril 2018 ; que les deux personnes citées sont un professeur des universités de [Localité 7] et une directrice de la revue Gestion 2000 ; que, M. [J] atteste que ces deux personnes n’ont pas collaboré avec l'[9], mais qu’il s’agit d’amis et collaborateurs de M. [AI] dont elle rappelle le rôle ambigu et estime la déontologie douteuse ; qu’elle fait valoir que, lorsqu’elle était directrice de la recherche, l'[9] a progressé de quatre places dans le classement des écoles de commerce, alors qu’elle a régressé d’autant depuis son départ.

***

Pour justifier de ce motif de licenciement, l’employeur produit un mail du 22 février 2018 de la présidente du comité de rédaction de la revue Gestion 2000 à M. [N], directeur du réseau [9], dans laquelle celle-ci fait part de ce que Mme [O] a été mandatée en 2015 pour être rédactrice en chef invitée de la revue afin de réaliser un dossier spécial (P 18-A employeur).

Or, bien que les règles à suivre lui aient été indiquées et après plusieurs reports à sa demande, l’intéressée a finalement transmis à la revue quatre articles, sans les évaluations anonymes qui devaient en théorie les accompagner ; que celles-ci lui ont été demandées à plusieurs reprises par M. [AI], en sa qualité de rédacteur en chef de la revue.

En outre, elle indique que, par mail du 23 septembre 2016, Mme [O] a indiqué à une auteure, Mme [E], que son article pour ce numéro spécial était validé, alors qu’aux termes du processus d’évaluation (terminé postérieurement), il a été conclu que des modifications majeures devaient y être apportées, avec nécessité d’une deuxième évaluation avant la décision finale.

Devant cette pratique manifestant « un mépris total de toutes les règles de fonctionnement et d’éthique de notre Revue », le comité éditorial a refusé de nommer l’intéressée rédactrice en chef invité pour un dossier spécial pour les « 2èmes Journées du marketing » prévues les 15 et 16 novembre 2017, refus qui lui a été notifié le 7 juillet 2017. « Pourtant, un appel à communication a bien été mis en ligne le 11 octobre 2017 sur le site [de l'[9]]. Il a aussi été envoyé par Mme [O] aux enseignants et chercheurs de l'[9] et à d’autres institutions le 16 octobre 2017 ».

D’autres mails sont joints à celui-ci, parmi lesquels :

Des échanges entre Mme [O] et Mme [E] (P 18-B employeur), concernant la publication d’un article de cette dernière dans la revue Gestion 2000 : Mme [O] indique notamment que l’article a été évalué très positif par le rédacteur en chef (1er avril 2016), puis qu’il a été accepté sans réserve par un premier rapporteur (30 mai 2016), puis qu’il sera publié dans un numéro spécial de 2016 (23 septembre 2016) ;

Une fiche d’évaluation de l’article (P 18-C employeur) qui confirme le niveau globalement insuffisant donné à l’article, la demande de modifications majeures et la nécessité d’une nouvelle évaluation avant la décision ;

Des échanges entre l’intéressée et M. [AI] de 2015 à 2017 (P 18-D et E employeur), rappelant au départ les règles de publication dont la double évaluation des articles, puis sollicitant leur transmission avec les articles, ainsi que le retour d’évaluation pour deux articles dont celui évoqué ci-dessus ;

Un appel à communication de projets d’articles de l'[9], pour le colloque des « 2èmes journées du marketing » des 16 et 17 novembre 2017 (P 18-F).

Par ailleurs, l’employeur produit un mail de M. [BU], professeur à l’université de [Localité 7], du 16 février 2018, qui sollicite un échange avec notamment M. [N] sur « le cas de Mme [O] qui s’est conduite d’une manière bien étrange auprès de certains collègues au cours de ces derniers mois, et d’une manière bien peu professionnelle. Ces agissements sont de nature à porter tort à la réputation de votre école » (P. 19-A employeur). Les faits concernés sont ceux concernant Mme [E]. Dans un mail du 7 avril suivant, ce même interlocuteur pointe, pièces à l’appui (P 19-B à E) :

Une « annonce mensongère d’une soumission d’article à une revue dans un numéro spécial ;

Promesse fausse réitérée pendant des mois ;

Comportement de votre directrice prêtant fâcheusement à conséquence pour les auteurs espérant obtenir une publication ;

Comportement pour le moins désinvolte et absence totale de travail [de votre directrice] dans le cadre de l’article qui était à traiter ».

Ce professeur estime que « l’ensemble de ces faits réunis permettent de qualifier un manque global de déontologie et de professionnalisme, engageant par ailleurs la réputation de votre école [9] ».

***

En ce qui concerne la matérialité des faits, les courriels transmis par les partenaires externes démontrent que la salariée a été directement en contact avec la revue Gestion 2000 et les auteurs. Le fait qu’ils aient été mis en relation par M. [AI] n’est donc d’aucune conséquence, Mme [O] s’étant personnellement engagée auprès de Mme [E] sur la publication de son article avant la décision sur la validation de celui-ci, ne respectant ainsi pas le protocole qui lui avait été transmis en 2015. En outre, les rappels effectués par M. [AI] démontrent qu’elle n’a pas transmis la double évaluation des articles requise pour la publication.

En revanche, aucun élément ne vient corroborer le fait que l’intéressée aurait été avertie en juillet 2017 de ce que la revue Gestion 2000 aurait refusé de la nommer rédactrice en chef, et qu’en conséquence, l’ « appel à communication » de l'[9], reviendrait à passer outre ce refus.

Sur le premier de ces faits, matériellement établi, il doit être considéré que c’est à raison que l’employeur a considéré que ces comportements, qui ne permettaient pas de garantir la qualité des articles, constituaient à la fois un manquement aux règles professionnelles et à la déontologie, comme une atteinte à l’image de l’école auprès de ses partenaires extérieurs. Celle-ci est attestée par la tonalité des messages, témoignant d’un réel mécontentement, de la directrice de la revue Gestion 2000 et du professeur de l’université de [Localité 7].

Ce motif du licenciement sera donc considéré comme réel et sérieux.

3°) Sur la tendance à agir isolément sans appliquer les règles internes de fonctionnement.

L’employeur fait valoir que la salariée n’a pas mis ses documents de travail sur le serveur de l’école, contrairement aux règles applicables ; qu’en outre, en juin 2018, elle ne lui avait pas remis les entretiens d’évaluation de ses collaborateurs, dont elle avait réalisé les entretiens en novembre 2017.

La salariée ne formule pas d’observation particulière sur ces griefs, au-delà d’une contestation de principe.

La règle de mise des documents de travail dans l’espace réservé à cet effet sur le serveur n’est pas démontrée. Dès lors, il ne peut être considéré qu’il s’agit là d’un manquement de la salariée.

S’agissant de l’absence de restitution des évaluations de ses collaborateurs dans un délai raisonnable, le mail du 7 juin 2018 versé par l’employeur (P 23) ne permet pas de l’établir, la salariée évoquant « des documents d’archives qui devaient être remis en février au service RH » sans plus de précision. Par ailleurs, l’attestation de M. [F] précitée (P 36 employeur) est trop vague à ce sujet.

Au final, ce motif de licenciement sera donc considéré comme n’étant pas établi.

***

En conclusion, les développements ci-dessus ont conduit à considérer comme sérieux et établis les motifs de licenciement suivants :

Les défaillances dans le management, générateur de souffrance pour les collaborateurs ;

Les pratiques non professionnelles pointées par certains partenaires externes, qui portent atteinte à l’image et à la réputation de l'[9].

Dès lors, le licenciement de Mme [O] pour cause réelle et sérieuse est justifié.

Celle-ci sera déboutée de l’ensemble de ses demandes, et le jugement entrepris sera confirmé en toutes ses dispositions.

III ' Sur les frais irrépétibles et les dépens.

Succombant à l’instance, Mme [O] sera déboutée de sa demande au titre des frais irrépétibles.

L’équité commande de la condamner à payer à l'[5] la somme de 3 000 euros au titre des frais irrépétibles, outre les dépens d’appel

PAR CES MOTIFS

La cour,

Statuant contradictoirement et publiquement, par mise à disposition au greffe, les parties ayant été préalablement avisées dans les conditions de l’article 450 du code de procédure civile,

Dans la limite de la dévolution,

REJETTE le moyen tiré de l’absence d’effet dévolutif de la déclaration d’appel ;

CONFIRME le jugement rendu le 24 juin 2021 en toutes ses dispositions ;

Y AJOUTANT,

CONDAMNE Mme [V] [O] à payer à l'[5] la somme de 3 000 euros sur le fondement de l’article 700 du code de procédure civile ;

CONDAMNE Mme [V] [O] aux entiers dépens de l’appel.

LA GREFFIÈRE LA PRÉSIDENTE