COUR D’APPEL

DE

VERSAILLES

Code nac : 80A

Chambre sociale 4-6

ARRET N°

CONTRADICTOIRE

DU 22 MAI 2025

N° RG 23/00193 – N° Portalis DBV3-V-B7H-VUDU

AFFAIRE :

[PR] [YR]

C/

S.A.S. MEDTRONIC FRANCE

Décision déférée à la cour : Jugement rendu le 16 Décembre 2022 par le Conseil de Prud’hommes – Formation de départage de BOULOGNE BILLANCOURT

N° Section : E

N° RG : 19/01542

Copies exécutoires et certifiées conformes délivrées à :

M^e Claire CHESNEAU

M^e Audrey HINOUX de

la SELARL LX PARIS-VERSAILLES-REIMS

le :

RÉPUBLIQUE FRANÇAISE

AU NOM DU PEUPLE FRANÇAIS

LE VINGT DEUX MAI DEUX MILLE VINGT CINQ,

La cour d’appel de Versailles a rendu l’arrêt suivant dans l’affaire entre :

initialement prévu le 07 MAI 2025 prorogé au 05 JUIN 2025 avancé au 22 MAI 2025

Madame [PR] [YR]

née le 02 Février 1971 à [Localité 16]

de nationalité Française

[Adresse 1]

[Localité 3]

Représentant : M^e Claire CHESNEAU, avocat au barreau de PARIS

APPELANTE

****************

S.A.S. MEDTRONIC FRANCE

N° SIRET : 722 008 232

[Adresse 4]

[Localité 2]

Représentant : M^e Audrey HINOUX de la SELARL LX PARIS-VERSAILLES-REIMS, avocat au barreau de PARIS, vestiaire : C2477 substitué par M^e Sara MAUGER avocat au barreau de PARIS

INTIMEE

****************

Composition de la cour :

En application des dispositions de l’article 805 du code de procédure civile, l’affaire a été débattue à l’audience publique du 03 Février 2025 les avocats des parties ne s’y étant pas opposés, devant Madame Nathalie COURTOIS, Présidente chargé du rapport.

Ce magistrat a rendu compte des plaidoiries dans le délibéré de la cour, composée de :

Madame Nathalie COURTOIS, Présidente,

Madame Véronique PITE Conseillère,

Madame Odile CRIQ Conseillère

Greffier lors des débats : Madame Isabelle FIORE,

FAITS ET PROCÉDURE

A compter du 25 septembre 2017, Mme [PR] [YR] a été engagée par contrat à durée indéterminée en qualité de ' senior marketing manager EMEA’ au sein du département Neuro Vasculaire (NV) EMEA, par la SAS Medtronic France. La société est spécialisée dans les technologies, les services et les solutions médicales. Elle emploie plus de dix salariés et relève de la convention collective nationale de la fabrication et du commerce des produits à usage pharmaceutique, parapharmaceutique et vétérinaire.

Par avenant au contrat de travail du 20 décembre 2018, la salariée a été promue en qualité de directrice marketing et opérations EMEA au sein de la même division.

Convoquée le 20 mai 2019 à un entretien préalable à un éventuel licenciement, fixé au 29 mai suivant et mise à pied à titre conservatoire, Mme [PR] [YR] a été licenciée par courrier du 4 juin 2019 énonçant une faute grave.

La lettre de licenciement était libellée comme suit:

' Suite à notre entretien qui s’est tenu le 29 mai 2019, nous vous informons de notre décision de

vous licencier pour les motifs suivants:

Au cours du mois d’avril 2019, votre supérieur hiérarchique, Monsieur [A] [EG], a été alerté par différents membres de son équipe au sujet de votre attitude consistant à systématiquement dénigrer l’entreprise, votre manager et d’autres membres de l’équipe de la division Neurovasculaire EMEA mais également sur votre management et notamment du climat délétère

que vous avez installé au sein de votre équipe.

Monsieur [A] [EG] en qualité de Senior Business Director de la division Neurovasculaire soucieux de veiller aux conditions de travail de ses équipes n’a pas eu d’autre choix que de prendre en compte ces alertes et de s’assurer de la véracité de ces affirmations inquiétantes. En conséquence, [A] [EG] a conduit des entretiens avec certains membres de votre division mais également des collaborateurs de l’entreprise travaillant régulièrement avec vous. Les témoignages obtenus ont tous corroborés les alertes reçues précédemment par Monsieur [EG].

Monsieur [EG] a ainsi découvert avec stupéfaction que vous n’aviez de cesse que de dénigrer son management et ses qualifications auprès d’autres membres de l’équipe Neurovasculaire.

En effet, il nous a été reporté que vous aviez confié à d’autres membres de la direction de la division Neurovasculaire EMEA qu’il était très difficile de travailler avec Monsieur [EG] en raison de son besoin d’attention ne permettant pas aux autres membres de l’équipe d’être exposé et reconnu.

Vous avez également tenu des propos critiques envers certaines orientations prises et certains recrutements et exprimant ouvertement que Monsieur [EG] ne connaissait rien au Marketing et qu’il devrait s’abstenir de parler de ce qu’il ne connaît pas.

Il apparaît que vous auriez largement communiqué sur la promotion non encore annoncée de Monsieur [EG] alors même que cette information était confidentielle en y apportant des commentaires désobligeants précisant qu’avec le départ de Monsieur [EG], vous pourriez enfin diriger le business comme il devrait l’être.

Il a été également confirmé par plusieurs témoignages que vous critiquíez ouvertement avec des propos particulièrement méprisants certains de vos collègues. Les témoignages expliquent votre acharnement à dénigrer certains de vos collègues.

Vous avez notamment expliqué à votre nouvelle équipe lorsque vous les avez rencontrés qu’il était temps que vous remplaciez leur ancienne manager afin qu’on leur apprenne ce qu’était le marketing.

Vous avez également partagé très récemment auprès de collaborateurs que certaines discussions devaient enfin être prises pour se séparer de cette collègue.

Il nous a été également expliqué que vous teniez ce type de propos envers d’autres collaborateurs reprochant leur 'stupidité’ et le fait qu’ils travaillaient trop directement avec Monsieur [EG].

Vous avez également isolé votre équipe de plusieurs autres collaborateurs en propageant des rumeurs de mauvaises collaborations de leur part et dénigrant leur façon de travailler en raison de vos propres difficultés à communiquer avec ces personnes.

Nous avons également constaté que de nombreux faits caractérisant du harcèlement ou du moins du mépris, vous étaient reprochés par de nombreux collaborateurs :

Déjà le 25 septembre 2017 lors d’un Kick Off Meeting à [Localité 13], vos propos blessants tenus en public concernant la présentation d’une collaboratrice a profondément choqué les personnes ayant assistées à cette scène. Vous auriez indiqué à cette collaboratrice qui était sur le point de monter sur scène que sa présentation était la plus ridicule que vous n’ayez jamais vu de votre carrière.

En novembre 2017, vous auriez exigé de la part de deux de vos collaborateurs de se rendre au siège EMEA de la société à [Localité 17] en Suisse pour une réunion avec vous.

L’un deux était blessé au genou et avait ordre de son médecin de ne pas se déplacer pourtant vous lui avez ordonné de voyager pour cette rencontre avec vous.

Il a été également porté à notre connaissance que lors d’une conférence LINNC en 2018, vous avez porté un jugement hâtif et très sévère concernant une collaboratrice pour une erreur qu’elle n’avait pas commise et cela encore une fois sous les yeux d’autres membres de l’équipe Neurovasculaire. Cette réaction excessive n’aurait eu pour objectif que de masquer votre propre erreur devant votre responsable hiérarchique sans vous soucier de la pression et de la souffrance endurée par cette collaboratrice.

Il nous a été également reporté un événement de ce type lors du congrès ESMINT entre le 6 et 8 septembre 2018 au cours duquel vous avez eu un comportement dédaigneux et dégradant envers un de vos subordonnés et l’opinion qu’elle vous exposait. Cet incident s’est encore une fois déroulé devant des témoins. Vous avez ensuite exposé votre opinion négative sur cette collaboratrice auprès des autres personnes présentes.

Nous avons reçu de nombreuses plaintes de différents collaborateurs mentionnant divers faits de harcèlement moral se manifestant par des emails dédaigneux, l’utilisation d’un ton inapproprié et agressif et une absence totale de reconnaissance et de respect. Ces incidents réguliers ont déstabilisé vos collaborateurs et pour certain les a placés dans une situation de détresse, engendrant un sentiment d’infériorité qui s’est manifesté de multiple fois par des pleurs.

Par votre attitude, vous avez muselé vos équipes qui ont vécu pendant des mois dans la crainte de répercussions. Cette attitude n’est pas le comportement attendu d’un manager qui se doit de garantir un environnement de travail sain et bienveillant.

Le rôle du manager est également d’accompagner quotidiennement ses équipes et de

faire progresser ses collaborateurs de façon régulière et continue.

Le manager se doit de mettre en place un plan de montée en compétences pour l’ensemble de son équipe, afin qu’elle progresse de manière homogène, uniforme et efficiente afin de s’assurer de satisfaire leur besoin de reconnaissance. Or les témoignages recueillis remettent également vos compétences dans ce domaine.

Depuis votre prise de poste en tant que Directeur Marketing NV EMEA le 1er décembre 2018, vos collègues ont eu le sentiment que vous les isoliez volontairement des réunions marketing auxquels ils participaient auparavant et qui sont des rassemblements nécessaires au bon fonctionnement et à la collaboration au sein de la direction NV EMEA.

Il apparaît également que vous interférez dans les relations entre vos N-1 et N-2. Ne laissant pas vos managers prendre en main leur rôle de leader en demandant aux équipes de vous reporter et de vous consulter directement.

Cette situation est extrêmement frustrante pour vos responsables d’équipes qui se voient rabaissés à un rôle d’exécution, mis en porte à faux vis-à -vis de leurs équipes alors qu’ils devraient se voir développer dans ce rôle de management.

Tous ces éléments nous amènent à la conclusion que vous n’avez de cesse de manipuler et de menacer les personnes autour de vous. Vous n’avez pas été capable d’instaurer un environnement de travail bienveillant pour vos équipes et de collaborer dans de bonnes conditions et avec le respect dû aux autres collaborateurs de l’entreprise.

Les perturbations générées par cette situation ont conduit à une dégradation des relations de travail. Cette situation nuit sérieusement à la bonne marche de l’équipe Neurovasculaire EMEA

et remet en cause le climat de confiance indispensable à son bon fonctionnement, rendant ainsi

la poursuite d’une activité professionnelle efficace impossible.

Votre comportement est en total opposition avec les valeurs du groupe Medtronic et plus précisément avec les termes de votre contrat de travail qui stipule que:

« L’employé s’engage à adopter, tant pendant la durée de ses fonctions au sein de la société qu’après leur cessation pour quelque cause que ce soit, un comportement loyal vis-à-vis de la Société, des Sociétés faisant partie du groupe et de leur direction, et notamment à ne rien faire

qui serait susceptible d’engager la responsabilité tant civile que pénale de cette dernière ou de ses mandataires.

D’une façon générale, l’employé s’abstiendra de tout propos dénigrant, tant à l’intérieur qu’à l’extérieur, la Société, les membres de son personnel, ses dirigeants, ses actionnaires ou encore

ses produits et de tous comportements susceptibles d’être préjudiciables à la société.

En vous plaçant en situation de dénigrement constante envers votre société, votre responsable

hiérarchique et les autres membres de l’équipe, vous ne respectez pas le principe de loyauté envers votre employeur explicité dans votre contrat.

Compte tenu de la gravité des faits qui vous sont reprochés, votre maintien dans l’entreprise est

impossible. Votre licenciement prend donc effet immédiatement, sans indemnité de préavis ni

de licenciement […]'.

Par courrier du 4 juillet 2019, la salariée contestait l’ensemble des griefs reprochés et son licenciement et le 4 novembre 2019, elle a saisi le conseil de prud’hommes de Boulogne Billancourt aux fins d’obtenir la requalification de son licenciement en un licenciement sans cause réelle et sérieuse, ainsi que la condamnation de la société au paiement de diverses sommes de nature salariale et indemnitaire, ce à quoi la société s’est opposée.

Par jugement rendu le 16 décembre 2022, notifié le 17 décembre 2022, le conseil, dans sa formation de départage, a statué comme suit :

Déboute Mme [PR] [YR] de l’ensemble de ses demandes

Dit n’y avoir lieu à indemnité au titre de l’article 700 du code de procédure civile

Déboute les parties du surplus de leur demande

Condamne Mme [PR] [YR] aux dépens de l’instance.

Le 16 janvier 2023, Mme [PR] [YR] a relevé appel de cette décision par voie électronique.

Selon ses dernières conclusions remises au greffe le 21 décembre 2023, Mme [PR] [YR] demande à la cour de :

La déclarer recevable et bien fondée en son appel

Y faisant droit, à titre principal, infirmer le jugement déféré du conseil de prud’hommes de Boulogne Billancourt du 16 décembre 2022 en ce qu’il a :

débouté Mme [YR] de l’ensemble de ses demandes

condamné Mme [YR] aux dépens.

Statuant à nouveau,

condamner la Société à verser à Mme [YR] :

6 507,70 euros bruts à titre d’indemnité de licenciement

40 743,83 euros bruts à titre d’indemnité compensatrice de préavis

4 074,38 euros bruts au titre des congés payés sur préavis

27 162,55 (2 mois de salaire) à titre de dommages et intérêts pour licenciement sans cause réelle et sérieuse, conformément au barème de l’article L1235-3 du code du travail

40 744 euros bruts (3 mois de salaire) à titre de dommages et intérêts pour licenciement vexatoire

assortir la condamnation à intervenir des intérêts légaux à compter du jour de la saisine et ordonner la capitalisation des intérêts en application de l’article 1154 du code civil

ordonner la remise des bulletins de paie rectifiés et du solde de tout compte de Mme [YR] dans les 15 jours de la notification de l’arrêt à intervenir et sous astreinte de 100 euros par jour de retard

condamner la Société aux entiers dépens

condamner la Société à verser à Mme [YR] la somme de 3 000 euros au titre des dispositions de l’article 700 du code de procédure civile.

Selon ses dernières conclusions remises au greffe le 24 septembre 24, la société demande à la cour de :

confirmer le jugement du conseil des prud’hommes de [Localité 7] en date du 16 décembre 2022 en ce qu’il a débouté Mme [YR] de l’intégralité de ses demandes, fins et conclusions

en conséquence, débouter Mme [YR] de l’ensemble de ses demandes, fins et conclusions

Y ajoutant, condamner Mme [YR] à verser à la Société Medtronic France la somme de 5 000 euros au titre de l’article 700 du code de procédure civile

condamner Mme [YR] aux entiers dépens.

Par ordonnance rendue le 25 septembre 2024, le conseiller chargé de la mise en état a ordonné la clôture de l’instruction et a fixé la date des plaidoiries au 3 février 2025.

Pour un plus ample exposé des faits et de la procédure, des moyens et prétentions des parties, il convient de se référer aux écritures susvisées.

MOTIFS DE LA DÉCISION

Sur le licenciement pour faute grave

En vertu des dispositions de l’article L.1235-1 du code du travail, le juge, à qui il appartient d’apprécier la régularité de la procédure suivie et le caractère réel et sérieux des motifs invoqués par l’employeur, forme sa conviction au vu des éléments fournis par les parties.

La faute grave se définit comme étant un fait ou un ensemble de faits imputables au salarié qui constitue une violation des obligations résultant du contrat de travail d’une importance telle qu’elle rend impossible le maintien du salarié dans l’entreprise et la poursuite du contrat.

La faute grave suppose une action délibérée ou une impéritie grave, la simple erreur d’appréciation ou l’insuffisance professionnelle ne pouvant ouvrir droit à une sanction disciplinaire. La gravité d’une faute n’est pas nécessairement fonction du préjudice qui en est résulté. La commission d’un fait isolé peut justifier un licenciement disciplinaire, y compris pour faute grave, sans qu’il soit nécessaire qu’il ait donné lieu à avertissement préalable.

L’employeur doit rapporter la preuve de l’existence d’une telle faute, et le doute profite au salarié.

En l’espèce, la SAS Medtronic France soutient les griefs mentionnés dans la lettre de licenciement.

Sur la prescription des faits

Selon l’article L1332-4 du code du travail, ' Aucun fait fautif ne peut donner lieu à lui seul à l’engagement de poursuites disciplinaires au-delà d’un délai de deux mois à compter du jour où l’employeur en a eu connaissance, à moins que ce fait ait donné lieu dans le même délai à l’exercice de poursuites pénales'.

Si le service des ressources humaines était contacté par courriel du 23 avril 2019 par Mme [NM], salariée, qui, à l’occasion de la transmission de son arrêt de travail, expliquait que ce dernier était la conséquence du harcèlement subi de la part de Mme [PR] [YR] qui était sa 4ème manager depuis son embauche, pour autant le délai de prescription ne peut courir qu’à compter du résultat de l’enquête interne diligentée par la société aux fins de vérifier la réalité des accusations, soit au plus tard le 8 mai 2019, date à laquelle les témoignages ont tous été recueillis par écrit. La société ayant mis à pied à titre conservatoire Mme [PR] [YR] le 20 mai 2019, soit moins de 15 jours après, et convoqué la salariée à un entretien préalable à un éventuel licenciement fixé le 29 mai 2019 et ayant entraîné le licenciement le 4 juin 2019, il convient de constater que la prescription n’était pas acquise.

Sur l’enquête interne

Mme [PR] [YR] soulève l’irrecevabilité de cette enquête au motifs qu’elle n’a pas été menée par le service des ressources humaines ou avec la participation de représentants du personnel; qu’aucun des salariés placés sous sa responsabilité directe n’a été interrogé; les seuls éléments obtenus lors de cette enquête reposent sur des emails de sept salariés; que ses collaborateurs se sont vu refuser de témoigner en sa faveur; que Mme [PR] [YR] n’a jamais été entendue sur les faits qui lui étaient reprochés avant la procédure de licenciement.

En préambule, il convient de rappeler que l’enquête interne n’est encadrée par aucun texte, et n’est soumise qu’aux principes de liberté et de loyauté de la preuve.

Comme rappelé par la SAS Medtronic France, l’employeur n’a pas l’obligation d’associer les représentants du personnel dès lors que l’alerte n’émane pas de l’un d’entre eux ( L2312-59 du code du travail).

L’employeur dispose également d’une certaine latitude pour choisir les personnes chargées de conduire l’enquête interne. Il peut par exemple s’agir d’un service en charge des ressources humaines ou, en cas d’externalisation, d’un prestataire extérieur à l’entreprise tel qu’un cabinet de juristes, de psychologues du travail ou d’avocats. Il y a lieu de relever que Mme [PR] [YR] se contente de rappeler que l’enquête a été confiée à M.[EG] seul et lui reproche d’avoir contacté certains salariés par téléphone en leur demandant d’écrire un émail à charge contre elle sans prendre le soin toutefois de demander le moindre justificatif susceptible de confirmer les faits avancés par ces salariés. Outre le fait que Mme [PR] [YR] n’invoque aucun élément de nature à remettre en cause la désignation de M.[EG], elle ne produit aucun justificatif des faits qu’elle dénonce s’agissant des pressions faites par lui. Enfin, il résulte du compte rendu de l’entretien préalable produit par Mme [PR] [YR] que la DRH a participé à l’enquête interne (pièce 7).

De même que l’enquête interne n’a pas à respecter le principe du contradictoire, qui est une règle qui ne s’applique qu’à la phase judiciaire de l’affaire : le salarié concerné par les accusations de harcèlement peut ne pas avoir été informé préalablement et ne pas non plus être entendu lors de l’enquête (Cass soc, 17 mars 2021 n°18-25.597, publié: à la cour d’appel qui a retenu que la salariée n’avait ni été informée de la mise en oeuvre de cette enquête ni entendue dans le cadre de celle-ci, la cour de cassation a répondu ' une enquête effectuée au sein d’une entreprise à la suite de la dénonciation de faits de harcèlement moral n’est pas soumise aux dispositions de l’article L. 1222-4 du code du travail et ne constitue pas une preuve déloyale comme issue d’un procédé clandestin de surveillance de l’activité du salarié').

Enfin, l’enquête ne doit pas consister à entendre la totalité des collaborateurs du salarié ( Cass soc du 8 janvier 2020, n°18-20151, publié).

Il appartient au juge de s’assurer qu’aucune investigation illicite n’ait été menée par l’employeur et d’apprécier la valeur probante de cette enquête au regard des autres éléments de preuve produits par les parties.

En conséquence, il n’y a pas lieu de dire irrecevable l’enquête interne.

Sur les faits de dénigrement de M.[A] [EG], supérieur concernant son management et ses qualifications auprès d’autres membres de l’équipe Neurovasculaire et sur les faits de dénigrement de certains de ses collègues.

Une enquête interne a été diligentée suite au courriel de Mme [DA] [NM], marketing manager EMEA neurovascular, du 23 avril 2019 à l’occasion de la transmission de son arrêt de travail qu’elle présentait comme étant ' la conséquence du harcèlement fait à mon encontre par Mme [PR] [YR] qui s’avère être mon 4ème manager depuis mon embauche. Vous verrez avec la chronologie ci-jointe que celle-ci a essayé depuis son arrivée surprise par tous les moyens de saboter mon travail et de le récupérer pour elle sachant qu’elle ne peut le faire puisqu’elle n’a ni la compétence ni la qualification, son poste étant dus uniquement à sa relation personnelle entretenue avec M. [A] [EG]. En conséquence, au fur et à mesure des mois qui passent, tout le monde se rend compte de son insuffisance professionnelle et essaye de le cacher en faisant du véritable harcèlement à mon égard'.

La société produit des courriels dont la traduction n’est pas remise en cause par l’appelante:

— le courriel de Mme [TK] [P] adressé à M.[A] [EG] le 2 mai 2019 (pièce 5): ' Cher [A], Mon observation au cours de 3-4 derniers mois concernant [PR] [YR] :

1- Lors de notre première ou deuxième rencontre au siège de Tolochenaz, elle parlait très fort au milieu des couloirs, parlant avec ses homologues français du 'matériel et du système de merde« utilisés par Medtronic, mettant tout le monde autour d’elle dans une position très inconfortable. Les réactions que j’ai entendues à l’étage RTG à ce sujet sont qu’ils n’apprécient pas le comportement de »[W]" et le fait de s’associer avec d’autres Français parlant forts et critiquant

ouvertement les courriels reçus ou les salariés d’autres pays.

2- Mon expérience récente concernant son rapprochement du siège social, elle a mentionné que vous lui avez apparemment offert un contrat suisse mais que « vous » aviez nié l’avoir fait lors de votre récent déjeuner ensemble.

Elle essaie souvent de voir si je vous critiquerais mais s’arrête quand elle sent que je ne vais pas dans son sens.

J’espère que cela vous aidera'.

— le courriel de Mme [X] [S] adressé à Mme [DY] [T] (services et solutions manager) le 9 juin 2019 (pièce 6): ' Je regrette d’apprendre ce qui s’est passé avec [CG] [ Mme [PR] [YR]], en réalité mes interactions avec elle n’étaient pas fréquentes car je n’ai travaillé avec elle que pendant 3à 4 mois.

Elle m’a fait une fois un commentaire lorsque j’ai assisté au sommet Stroke en Belgique.

« Vous voyagez parce qu’il est agréable pour vous d’aller en Belgique… c’est un beau pays..

alors que j’y suis allée parce que vous m’avez demandé d’assister à une réunion importante sur les accidents vasculaires cérébraux.

Sachant qu’il s’agissait d’un vol pour une journée donc sans aucune possibilité de loisir ou de tourisme. Elle a fait ces commentaires devant mes collègues, ce qui m’a mis très mal à l’aise.

Un autre incident s’est produit lorsque nous préparions le congrès [Localité 14].

Elle a envoyé [M] comme messager pour imposer un orateur de KSA, et quand nous avons rejeté sa proposition, elle m’a appelé pour clarifier que nous ne devions pas accepter un autre Dr russe. La proposition venait à la fois de [YI] [[YI] [I], senior director médical affairs neurovascular EMEA] et de [A] [ [A] [EG], senior directoire neurovascular EMEA].

Elle m’a appelé pour me dire que [YI] propose ce Dr parce que « elle veut aller à Dubai, c’est tout ».

J’ai été déçue de voir que cela se produisait dans une entreprise professionnelle.

Un autre incident quand nous avons commencé à travailler sur notre programme imMEDiate, elle nous a dit de ne pas travailler avec l’agence britannique parce que "ils sont amis avec [UI] [[UI] [MG] [G], senior marketing manager EMEA], ils partagent tout avec lui" et nous a obligés à travailler avec outlook à la place.

En ce qui concerne notre programme, elle a également critiqué ce que nous avons commencé avec [A] en août en mentionnant que « nous ne comprenions pas le marketing, nous devrions commencer par une étude de marché ».

Nous avons retardé le processus pour concevoir et lancer une étude de marché, puis la critique s’est adressée à nos collègues et non à nous directement.

« rien n’est clair pour notre projet nous ne partageons pas ce que nous faisons ».

Sachant que nous étions en train de développer le programme, nous ne pouvions pas partager beaucoup à ce stade.

Elle était responsable du projet et au lieu d’en faire partie et de l’améliorer si nécessaire grâce à son expertise, elle envoyait des messages à ses collègues qui me démotivaient et m’empêchaient de continuer.

Dès le premier jour, elle a commencé à critiquer et elle ne m’a jamais demandé de l’informer sur ce que nous avions commencé et de la former à la méthode Stroke.

Elle n’a même pas assisté à la réunion à laquelle nous l’avions invitée pour un briefing lorsqu’elle a pris son nouveau poste'.

— le courriel de Mme [YI] [I] ( senior director médical affairs) adressé le 2 mai 2019 à M.[A] [EG] (pièce 7):

' Cher [A],

Depuis que j’ai pris mes fonctions de responsable des affaires médicales, j’ai été confrontée à plusieurs défis que j’ai essayé de gérer au mieux et dont je ne vous ai jamais parlé car ce n’était pas nécessaire.

Je tiens à souligner que je n’ai absolument aucun problème personnel avec [PR] [YR] ou le poste qu’elle occupe actuellement, malheureusement elle crée une situation insoutenable qui a un impact négatif sur l’entreprise et les personnes, d’où mon e-mail.

Lorsque je l’ai rencontrée pour discuter de sujets commerciaux à l’école d’hiver de l’ESO à [Localité 6], elle m’a dit qu’elle comprenait maintenant mon « problème » avec vous. Quand je lui ai demandé ce qu’elle voulait dire, elle m’a dit qu’il était impossible de travailler avec vous parce que vous avez besoin de toute l’attention et de la reconnaissance et que vous ne permettez pas aux gens de briller. Je n’ai pas fait de commentaires à ce sujet en raison de mon expérience avec elle et j’ai eu le sentiment qu’elle me piégeait.

Mais ensuite, elle a rendu la chose très personnelle et non professionnelle en utilisant comme exemple votre manque de respect envers les femmes qui occupent des postes de direction.

Elle m’a parlé d’une discussion que vous avez eue sur l’éducation des enfants où, selon elle, vous avez expliqué pourquoi votre femme restait à la maison pour gérer la famille et que c’était la seule/la meilleure façon d’élever les enfants. Elle s’est sentie très offensée par votre expression, car elle a perçu qu’elle n’était pas une bonne mère en raison de son ambition professionnelle. Elle a ensuite dit qu’il y a une expression française qui dit « sois belle et tais-toi ». Et elle a dit que votre femme n’avait qu’une seule préoccupation : obtenir son rendez-vous hebdomadaire avec le chirurgien esthétique pour son injection de Botox … Une vie si dure….

J’ai été très surpris que, de tous les gens sur terre, elle partage ce point avec moi.

Lorsque je suis arrivée à [Localité 5], deux membres de l’équipe m’ont demandé ce que je ressentais vis-à-vis de votre prise de poste en qualité de vice-président du marketing mondial à [Localité 12] ' J’ai demandé quand cela avait été annoncé car je n’étais pas informée. Et tous deux ont mentionné que [PR] leur avait dit que [A] partait « enfin » pour les Etats-Unis et que nous pouvions maintenant gérer l’entreprise comme il se doit.

L’équipe est très mal à l’aise mais n’ose pas vous en parler car elle leur fait peur.

Ils se sentent désolés pour moi car elle a mentionné que votre première tâche à [O] est de convaincre mon manager ([ZO]) de se séparer de moi et ensuite la « maison est propre ».

Je ne suis pas inquiète à ce sujet car je vous connais et je connais votre professionnalisme. Mais cela ne fait que démontrer le vrai problème.

Et ce depuis le premier jour.

[Localité 13]: Réunion de lancement : son premier jour dans l’entreprise. Je l’ai présentée à son équipe sur le toit, j’ai dû les laisser seuls car j’étais en train de faire les sessions de répétition pour le lancement et en deux heures seulement, elle a créé une situation très peu professionnelle. Elle a dit à mon équipe (..) qu’il était temps que quelqu’un leur enseigne le marketing et qu’elle avait été engagée pour me remplacer.

Elle a examiné la présentation de [WM] [Z] pour l’ouverture, que vous et moi avions préparé la veille et dont nous étions très satisfaits, et elle a dit à [WM] 15 minutes avant de monter sur scène qu’elle devrait changer ses diapositives car c’était la présentation la plus ridicule qu’elle ait jamais vue.

Quelques semaines plus tard, à [Localité 10], j’ai organisé une réunion pour transmettre l’équipe. J’ai passé une demi-journée avec eux, puis je suis parti pour d’autres réunions.

Je les ai rejoints pour dîner le soir et pendant le dîner, elle a dit que « certains leaders » ne peuvent pas soutenir les personnes fortes dans leur équipe… car ils se sentent menacés….À ce moment-là, elle m’a regardé et a dit: …..

Pourquoi pensez-vous que [YI] a « insisté » pour se joindre à nous'….

Elle a « utilisé » [OK] pour influencer [M] pendant la réunion du WFITN à [Localité 8] et l’a montée contre moi en partageant des informations « erronées » et de seconde main….. [OK] n’a pas vu quel était l’objectif de [PR] car je sais que ce n’est pas du tout son style.

LINNC l’année dernière. L’escalade avec [ZX] [V] à la Tech Suite. Elle a piégé [ZX] pour qu’elle échoue pendant des semaines et des mois. [ZX] avait besoin de ses informations pour commander des échantillons, le simulateur,etc….. [PR] n’est pas du tout revenue vers elle après plusieurs rappels. Très stressant pour [ZX].

Puis, comme vous l’avez constaté, l’équipe française n’avait pas le simulateur disponible et [PR] a accusé [ZX].

[ZX] a perdu le contrôle et n’a pas réagi de manière professionnelle, ce dont vous avez été témoin. Mais vous n’aviez aucune idée de ce qui s’était passé les semaines précédentes. C’était la situation qui préoccupait [ZX], d’où sa volonté d’organiser le deuxième Mentice à [Localité 15]. [FE] est venue me voir et m’a dit, mais [PR] ment à [A]…. ce n’est pas du tout la faute de [ZX]. C’est [PR] qui n’est pas revenue vers nous après plusieurs rappels.

Je travaille actuellement avec [X] et [DY] sur le projet imMEDiate.

[PR] me dit que [DY] ne fera pas long feu dans l’équipe. Quand je demande pourquoi. Elle dit… que je devrais le savoir. Elle est stupide et ne rend compte qu’à [A]. Elle ne me respecte pas ou ne respecte personne et [A] doit faire tout le travail pour elle. [X] (qui est vraiment nouvelle et qui, selon moi, a fait un excellent travail sur le guide) même problème: Elle est manipulatrice, travaille juste avec vous et ne comprend pas où nous devons aller. Quand j’ai dit, mais ils sont votre équipe… Elle a dit… non, c’est comme avec vous, [A] ne me permet pas de les gérer, mais cela sera abordé une fois que [A] sera parti.

A la réunion de LT, [UI] n’a pas osé s’asseoir à côté de moi car elle est très transparente sur le fait qu’elle ne me supporte pas.

[LA] [HA] n’ose pas prendre un verre de vin avec moi pour ne pas contrarier [PR].

[M] [N] s’est fait dire de rester loin de moi si elle voulait évoluer.

La situation avec le Dr [R] au [Localité 14]. J’ai exécuté le plan. Après notre discussion à [Localité 11], nous l’avons invité à [Localité 14]. A la dernière minute il a refusé et nous avons eu une situation d’urgence. Je vous ai expliqué et vous m’avez demandé de contacter [PR]. Je l’ai fait et lui ai proposé d’inviter le Dr [K]. Je lui ai demandé si elle voulait l’appeler ou si elle voulait que je le fasse. Elle m’a demandé de m’en charger. C’est ce que j’ai fait et nous avons eu un podium très réussi.

Malheureusement, le lendemain, des membres de l’équipe de [PR] m’ont appelé pour me dire:« .. ». N’essayez pas d’énerver [PR], car elle influencera [A] pour qu’il vous renvoie…

Lorsque je leur ai demandé pourquoi, ils m’ont tous deux répondu qu’après mon appel (ils avaient une réunion [Localité 15]), elle était revenue dans la pièce et avait dit.

Maintenant nous avons un leader dans les affaires médicales et même ça elle n’est pas capable de le faire correctement….. elle ne peut pas gagner la confiance des HCP pour monter sur le podium, elle se trompe et me demande de résoudre son problème.

Vous avez nommé [UI] pour diriger l’équipe marketing.

Elle ne lui permet pas de le faire en ayant des appels hebdomadaires avec [LI], [M] et [KC]. Ils lui rendent toujours des comptes…. Elle ne développe pas les talents mais maintient les gens à un bas niveau pour s’assurer qu’elle est la SEULE étoile brillante.

[GC] [B] a perdu le contrôle à cause de sa manipulation. Elle a créé une situation pour lui faire croire que vous alliez aux Etats-Unis et « devinez » qui [EW] veut avoir comme successeur ….[PR].

Elle a partagé avec [GC] beaucoup de mensonges sur moi dans un seul but. Destabiliser l’équipe. Ce qui a failli arriver jusqu’à ce que j’intervienne pour régler la situation.

Elle m’appelle et me demande mon avis sur [RG] [H]. Je lui réponds honnêtement que dans mon nouveau poste, je travaille en étroite collaboration avec lui et que j’adore ça car il est très intelligent et c’est un excellent collaborateur. Elle me dit qu’il fait beaucoup de bla bla bla… qu’il ne collabore pas du tout et qu’il ne veut briller qu’avec vous…

Elle m’a demandé si elle pouvait avoir les données du SHIELD à LINNC.

Je lui ai dit que nous avons une stratégie de publication convenue avec le comité directeur pour soumettre les données au JNIS et les présenter simultanément à ESMINT.

Les données sont soumises, mais il faut du temps pour que les revues les examinent, les acceptent et les publient.

[L] du marketing global est venue me voir hier pour me demander de présenter les données du SHIELD au LINNC. Je lui ai parlé du plan et du calendrier. Elle [[PR] [YR]] a compris.

Néanmoins, ce matin, j’ai entendu… Encore une fois, [YI] n’arrive pas à se ressaisir… elle m’a promis toutes les données publiées par LINNC et elle échoue…..

Elle répand continuellement des mensonges, manipule et menace les gens. Elle ne peut collaborer avec personne et parle négativement de chaque membre de l’équipe.

[A], je fais de mon mieux, mais cette situation est vindicative, personnelle, très peu professionnelle et surtout pathologique !

Je vais gérer ma situation et la régler pour moi car ma santé et ma joie de travailler deviennent maintenant une priorité.

Cependant, vous avez une belle équipe de personnes talentueuses et elles ne devraient pas quitter l’entreprise à cause d’une personne mal intentionnée. Une personne qui ne vit pas du tout les valeurs et la mission de Medtronic.

Vous avez tous un grand avenir, s’il vous plaît ne permettez pas à une personne de le détruire'.

— le courriel de M.[UI] [MG] [U] adressé le 3 mai 2019 à M.[A] [EG] (pièce 8):

' Cher [A],

Je vous remercie pour votre ouverture d’esprit et le temps que vous m’avez consacré hier. C’est fantastique pour moi de pouvoir avoir une telle communication avec ma direction et cela m’aide à me développer davantage et à devenir plus efficace dans I’organisation.

Comme nous en avons discuté hier, j’apprécie la confiance que vous m’avez accordée depuis ma récente promotion en novembre dernier, mais il y a certains aspects dont vous n’étiez peut-être pas pleinement conscient.

Le fait de m’offrir la responsabilité de l’ensemble du portefeuille a été pour moi une évolution de carrière car cela m’a permis de m’épanouir, non seulement en termes de portefeuille mais aussi en termes de responsabilité. Malheureusement, avec la nouvelle hiérarchie en place, je n’ai pas été en mesure de fournir pleinement ce que je suis censé fournir :

Avec l’ancienne organisation et mon ancien directeur, j’étais responsable à 100 % de la stratégie de la franchise AVC ischémique aigu et j’avais donc un pouvoir de décision total pour celle-ci. Depuis que nous sommes passés à la nouvelle structure, il s’agit plus d’une rétrogradation que d’une promotion, car maintenant je ne fais qu’exécuter ce qu’on me dit, au lieu de définir la vision stratégique de Neurovasculaire. Même nos collègues de l’équipe Global l’ont remarqué et ils me demandaient ce qui a changé depuis novembre, car ils ont perçu un grand changement…

Etre responsable de la franchise Hémorragique signifie aussi que tous les PM me rendent compte… Au moins sur le papier parce que dans la réalité, ils ont un appel hebdomadaire avec [PR], sans que j’en sois informé, à sa demande, concernant les directions prises dans l’ensemble des projets et tâches. [KC] ne m’inclut pratiquement dans aucune de ses communications, et je l’ai interrogé à ce sujet, car il a peur de contrarier [PR] – donc il lui reporte presque toujours directement.

L’une des priorités que nous avons définies ensemble depuis que vous avez rejoint l’équipe est de cesser de travailler en vase clos et de faire du marketing la partie cohésive de toutes les parties prenantes. Pour moi, la collaboration avec le Service & Solutions et surtout avec [DY] était essentielle pour assurer le succès du SIA, et nous l’avons vu avec le développement de notre unique Continuum de soins. Depuis novembre, notre communication a disparu et nous ne sommes plus impliqués dans aucun de leurs projets et vice versa. Comme [PR] l’a mentionné à plusieurs reprises, il y a un problème avec [DY] [ [DY] [T]] et elle m’a dit "elle ne me fait pas de rapport, elle communique avec [A]… J’ai de vrais problèmes avec elle", ce que, connaissant [DY], j’ai du mal à croire.

Une situation similaire se produit avec [SE] [H], car j’entends de plus en plus qu’il ne collabore pas… Ce qui est pourtant avec moi et mon équipe tout le contraire, nous avons un historique de collaborations vraiment réussies.. C’est pourquoi pour le prochain ESOC, je lui ai réservé un espace dans le stand pour présenter I’outil Stroke Economix qu’ils ont développé. Dès que [PR] l’a appris, elle a commencé à se plaindre et a essayé de le virer du stand, et de ne pas permettre aux 4 personnes de HE&R d’assister à la conférence. Finalement, j’ai réussi à la « convaincre », mais elle se plaint toujours qu’il ne collabore pas et que nous avons un problème avec lui – ce qui, pour moi, est tout le contraire.

Il y a eu de multiples rumeurs, sur de nombreuses personnes et surtout vous – Comme le fait que vous alliez aux États-Unis et que enfin, nous pourrons travailler correctement… Vous savez que j’essaie toujours de faire profil bas sur les choses qui ne me concernent pas, mais bien sûr, avoir quelqu’un qui répand ces commentaires n’est jamais facile car cela crée beaucoup de malaises, du moins pour moi…

Comme je vous l’ai dit hier, je vous suis très reconnaissant de l’opportunité que vous m’avez donné et du fait que nous sacrifions une grande partie de notre vie personnelle pour accomplir notre travail, mais avec l’environnement actuel, je peux vous dire que je ne suis pas heureux et que je ne me sens pas accompli dans mon travail, ce qui me conduit à une situation que je n’aurais jamais cru possible et qui consiste à envisager de quitter Medtronic après 10 ans…'

— le courriel de Mme [DY] [T] (services et solutions manager), adressé le 7 mai 2019 à M.[A] [EG] (pièce 9):

' Cher [A], je souhaite porter à votre attention les éléments de pression et de critique suivants, émanant de [PR] qui perturbent mon activité et potentiellement mon équipe.

En effet, depuis plusieurs semaines /mois je dois faire face :

l’ordre de ne pas vous contacter

Des commentaires désagréables sur vous quant à la façon dont vous gérez l’équipe du NV [NeuroVasculaire], et vos futures orientations professionnelles et familiales

Des commentaires réguliers sur votre départ ou non vers un poste aux Etats-Unis.

Examens de vos compétences en matière de marketing

Critiques de ce que nous avons mis en place pour Rapid et refus de me soutenir, doutes sur la réussite de ce projet, remise en cause de ma légitimité

Voici quelques exemples :

L’ordre de ne pas vous contacter:

A sa prise de poste, [PR], quand je lui indiquais que je ne vous avais pas eu au téléphone, m’a fait remarquer que de toute façon « je n’avais plus de raison de vous contacter. »

Gestion de l’équipe NV:

Commentaires négatifs récurrents concernant votre choix quant à [X], trop de focus AIS, Critiques et réprimandes à mon égard parce que vous avez pris la décision d’impliquer [X] dans le WLNC, critiquant le fait que je me consacre trop à [X] et que je dois la laisser tranquille.

Déni des compétences professionnelles des employés de NV (par exemple [KC]) et donc remise en cause de la façon dont vous vous entourez,

Critique du temps que vous avez consacré à [RO] lors de l’entretien de recrutement à [Localité 5] et du fait de l’avoir invitée le premier soir du LT à [Localité 5] alors que [RO] avait un congrès de PH dans la région.

À cet égard, [RO] s’est sentie mal à l’aise face à l’attitude de [PR] à son égard et me l’a fait savoir. Je suis inquiète pour l’avenir car j’ai encouragé [RO] à rejoindre NV.

J’ai demandé à [PR] un compte rendu rapide de son entretien de recrutement avec [SM] mais elle m’a objecté qu’elle « avait autre chose à faire tel que le plan de stratégie et qu’elle devait gérer bo »… Cela faisait plusieurs semaines que nous attendions qu’elle se rende disponible pour cet entretien et j’avais besoin de ses commentaires pour fixer le prochain entretien avec vous.

En parallèle, l’équipe de PH devait accélérer pour commencer le recrutement de son côté.

Commentaires méprisants dès vous avez pris la décision de m’inviter lors de votre visite à Dct [E] et [JE] en Turquie.

« Ce qu’il ([A]) fait n’a pas de sens"

Des remarques ont été faites à ce sujet au bureau de RTG France devant mes anciens collègues "nous sommes dans le gel des Voyages et elle va en Turquie ! !! "

Retour régulier sur votre départ ou non vers une position américaine:

Chaque semaine, un commentaire proactif est fait, « il part, il reste », en fonction de votre intérêt pour ce qui se passe dans I’EMEA

Remise en question de vos compétences en matière de marketing:

« Il ne connaît rien au marketing, il parle d’accessoires de valeur mais ne sait pas de quoi il s’agit », « c’est mon rôle, il n’a pas à s’en occuper ».

Rapide, (un des piliers de la croissance NV):

On me reproche de suivre le déploiement, dont nous avons tous deux convenu, dans les pays avec les équipes.

« Vous n’êtes pas récompensée sur ce point »

« Ce n’est pas dans vos objectifs » (faux)

Bien que je souhaite un certain soutien, il m’est recommandé de vous laisser gérer puisque je ne suis pas légitime dans le rôle que vous me donnez:

« Vous n’avez aucune légitimité auprès des dirigeants du pays »

« [A] n’a qu’à gérer, après tout c’est son rôle avec les dirigeants du pays"

« De toute façon, ça marche, mais I’année prochaine, quand ils n’auront pas d’incréments à négocier, ils ne feront rien pour Rapid »,

Après l’avoir examinée et avoir demandé de préparer une procédure de fonctionnement standard pour assigner certaines tâches à [PI] concernant le suivi de Rapid, lorsque je lui ai demandé de confirmer sa décision, j’ai soudain essuyé un refus, au motif qu’elle ne voulait pas soutenir votre organisation,

« Le marketing, c’est le marketing vous n’avez qu’à faire avec l’assistant de [A], ce n’est pas à [PI] de vous aider"

Enfin, "elle a beaucoup de travail et une famille à gérer, ce qui n’est pas votre cas car vous avez [XK] à la maison … donc vous n’avez qu’à penser à NV".

J’avoue que je me sens depuis quelque temps très mal à l’aise face à cette situation, peu encouragée par mon manager qui prend souvent le contre-pied de vos décisions.

Mais je ne suis pas la seule concernée, je pense aussi à ma future équipe, [X] et [RO], à qui il est important d’offrir un environnement de travail serein, où elle n’auront pas à ressentir le malaise et les tensions qui prévalent actuellement.

Bien à vous

[DY]'

— courriel de Mme [FE] [WV], manager conventions EMEA, (pièce 10) qui écrit:

' Cher M. [EG],

Concernant notre discussion sur [PR] [YR] (ci-après dénommée « SP ») et son comportement, veuillez trouver un résumé ci-dessous:

Je l’ai rencontrée pour la première fois lors de la réunion de lancement de NV [Neuro vasculaire] à [Localité 13] en 2017 (du 25 au 29 septembre), où elle a également rencontré son équipe pour la première fois après avoir rejoint la division Neuro vasculaire (NV) de Medtronic en tant que Senior Marketing Manager Hemorragic Stroke EMEA.

La rencontre suivante a eu lieu au congrès WFITN (du 16 au 19 octobre) 2017, où les membres de son équipe ont commencé à me raconter son intimidation, son comportement méprisant lors des réunions, des appels, etc.

Voici quelques exemples:

En novembre 2017, deux de ses collaboratrices ont été invitées à se rendre par avion au siège d’EMEA, à [Localité 17], en Suisse, pour rencontrer leur superviseur, SP.

L’une d’entre elles avait eu un accident et s’était gravement tordue le genou. Elle se déplaçait avec des béquilles et souffrait. Son médecin lui avait dit de ne pas voyager, mais SP lui avait ordonné de voyager quand même.

En 2018 (je ne me souviens pas de la date exacte), une autre collaboratrice a été appelée juste avant son départ de [Localité 9] pour être au bureau le lendemain matin, malgré le fait que son vol soit en fin de journée, pour une réunion sans ordre du jour ni raison particulière.

Depuis lors, les différents membres de l’équipe de SP m’ont parlé de l’intimidation permanente de SP qui se manifestait souvent par un ton de voix élevé et agressif lors des appels, des réunions et des courriels dédaigneux.

Cela a clairement causé un sentiment de détresse et d’infériorité chez ses collaborateurs (qui se manifestait souvent par des larmes).

Les retours et les témoignages sur son comportement ont fini par faire surface, non seulement de la part de ses subordonnés directs, mais aussi de la part d’autres membres de l’équipe NV.

Note : Je n’étais pas personnellement présente lors de ces incidents, mais je crois ces affirmations parce qu’elles ne proviennent pas seulement d’une ou deux personnes, mais de plusieurs sources et à plusieurs reprises sur une longue période.

Lors du congrès de l’ESMINT (6 au 8 septembre) 2018, j’ai personnellement vu son comportement méprisant et dégradant envers une de ses collaboratrices et l’opinion de celle-ci, qui a visiblement amené la collaboratrice à regarder par terre et à avoir l’air affligé.

Elle m’a critiqué, ainsi que d’autres membres de l’équipe NV, sans aucune raison.

J’ai reçu les mêmes retours de la part d’autres membres de l’équipe NV.

Depuis qu’elle a pris le poste de directeur NV EMEA le 1er décembre 2018, SP m’a isolé des réunions de marketing qui ont lieu à [Localité 17] ou en dehors, auxquelles j’ai toujours participé avant sa nomination au poste de directeur NV EMEA et qui sont importantes pour l’exécution de mon travail. De même, lorsque les réunions de l’équipe marketing ont eu lieu à [Localité 17], j’ai été isolée non seulement des réunions mais aussi des rencontres sociales.

Aucune raison n’a été donnée.

De même, lorsque SP passe du temps au QG d’EMEA, elle occupe la salle de conférence pendant un certain temps et elle la quitte en retard, elle ne s’excuse pas et irrite tout le monde.

Conformément à mes commentaires, cela démontre un comportement irrespectueux envers les autres employés de Medtronic du bureau de [Localité 17].

Si vous avez des questions, n’hésitez pas à me contacter.

Je vous prie d’agréer, Monsieur, l’expression de mes salutations distinguées'.

Il résulte de ces différents courriels que Mme [PR] [YR] a régulièrement dénigré son supérieur hiérarchique, M.[A] [EG] tant auprès de salariés de la société que des personnes extérieures à celle-ci, allant jusqu’à critiquer ses choix et ses compétences. Plusieurs personnes, peu importe le temps durant lequel ils ont travaillé auprès de Mme [PR] [YR], décrivent des faits similaires et concordants. Les propos parfois touchant la sphère personnelle de M.[EG], sont vexatoires et tendancieux.

Les témoignages (pièces 12, 14, 16, 23, 25, 26, 43, 46, 48) vantant les compétences de Mme [PR] [YR] ne sont pas de nature à contredire les courriels précités outre le fait que ce ne sont pas les compétences de Mme [PR] [YR] qui sont remises en cause mais son comportement.

Le témoignage de Mme [F] [VO], retraitée, (pièce 13) qui tend à démontrer que Mme [PR] [YR] était victime d’agissement notamment de son prédécesseur, non dénommé, est imprécis et n’a fait l’objet d’aucun signalement précédent justifié, pourtant mentionné dans cette attestation outre le fait, qu’à plusieurs reprises il est question d’attitudes de personnes dont l’identité n’est même pas précisée.

L’attestation de Mme [J] [XT] (pièce 15), recrutée le 17 décembre 2018 par Mme [PR] [YR], met en lumière les compétences professionnelles de Mme [PR] [YR] et ses qualités personnelles, ce qui là encore n’est en rien contradictoire avec les reproches formulés à l’encontre de l’appelante.

Si M.[HA] témoigne en faveur de Mme [PR] [YR] sur papier libre (pièce 47) sans respecter les formes de l’article 202 du code de procédure civile, il n’y a pas lieu d’écarter son témoignage pour ce seul motif. Néanmoins, il évoque un complot à l’égard de Mme [PR] [YR] à l’occasion du départ annoncé de M.[EG] sans produire le moindre commencement de preuve outre le fait que, selon les organigrammes produits par l’appelante, M.[EG] a été remplacé à son départ par M.[D] [IG] et Mme [PR] [YR] par M.[C] [Y], aucun n’ayant témoigné ni évoqué lors de l’enquête interne.

Le témoignage de la soeur de Mme [PR] [YR] (pièce 45) n’apporte aucun élément utile sur les griefs reprochés à l’appelante, ni celui d’une ancienne collègue avec laquelle elle a travaillé pour une autre société (pièce 44).

Il convient de relever que lorsque Mme [PR] [YR] est nommée directrice marketing EMEA, son équipe est composée notamment de M.[UI] [MG] [U], Mme [DA] [NM], Mme [DY] [T], soit trois témoins sur les 7 salariés qui composaient cette équipe et que Mme [FE] [WV] était dans l’équipe support RTG EMEA en interactions quotidiennes avec l’équipe marketing. Mme [PR] [YR] ne peut donc pas soutenir qu’aucun de ses collaborateurs n’a été entendu, outre le fait que Mme [J] [XT] (pièce 15) confirme avoir eu l’occasion de s’exprimer au téléphone avec M.[A] [EG] sur la situation de Mme [PR] [YR].

Au contraire, hormis le témoignage de Mme [XT], Mme [PR] [YR] produit des attestations de salariés n’ayant pas travaillé au quotidien avec elle. Si le comportement de Mme [PR] [YR] leur a paru normal à leur égard, cela n’est pas incompatible avec un comportement différent à l’égard d’autres salariés de la SAS Medtronic France.

Enfin comme le relevaient les premiers juges, les courriels produits par la société émanent de salariés qui ne s’entendaient pas nécessairement aux dires de Mme [PR] [YR], celle-ci versant un SMS de Mme [T] du 16 avril 2018 évoquant son ' allergie grave à [YI] [Mme [I]] et ses méthodes'. Enfin, aucun témoignage produit par Mme [PR] [YR] n’évoque ses relations avec M.[A] [EG] et l’appelante ne démontre pas comme soutenu dans ses écritures qu’elle n’avait aucune information sur le départ annoncé de M.[EG].

Le dénigrement de son supérieur hiérarchique est donc établi.

Les griefs portant sur le dénigrement de ses collègues et des faits de harcèlement moral reposent sur:

— le courriel de Mme [DA] [NM] qui dénonce des faits de harcèlement à son égard. Contrairement à ce que soutient Mme [PR] [YR], Mme [NM] a travaillé sous ses ordres pendant plus de trois mois, les organigrammes produits par l’appelante faisant apparaître que dès septembre 2017 jusqu’à janvier 2017, Mme [PR] [YR] était la supérieure directe de Mme [NM] puis à partir de décembre 2018 jusqu’à juin 2019, sa N+2, de sorte que le lien hiérarchique a duré 10 mois. Elle joint des copies d’écran d’échanges notamment avec Mme [PR] [YR] et évoque la volonté de Mme [PR] [YR] de s’attribuer le mérite de la salariée sur de nombreux projets tel que la stratégie de « flow diversion » ; les demandes urgentes dans des délais intenables maintenant la salariée dans un état de stress permanent, tels que la création d’un site internet et de matériel marketing en moins de 24h00 ou encore la nécessité de mettre immédiatement à jour son profil professionnel etc. ; l’obligation d’être disponible pour des réunions même lorsqu’elle était à l’étranger en déplacement professionnel ; une communication agressive et des demandes non conformes au souhait des clients. A titre d’exemple, en novembre 2017 Madame [NM] a demandé à Madame [YR] d’assurer seule la prise en charge d’un dossier compte tenu de sa charge de travail, et recevait alors un message plein de reproches et sévère de la part de Mme [PR] [YR] : ' je pense qu’il est nécessaire de vous rappeler les règles de base (..) une telle demande devrait être une priorité, étant votre manager, si je vous envoie de telles demandes, c’est parce que j’ai de bonnes raisons'. Par ailleurs, alors que Mme [I] est la N+1 de Mme [PR] [YR] en novembre 2017, elle écrit à Mme [NM] ' arrêtez s’il vous plaît de copie [YI] dans chaque message et de contourner votre responsable. Premièrement c’est irrespectueux. Deuxièmement, [YI] étant VP marketing EMEA, je pense qu’elle reçoit suffisamment d’emails chaque jour. Si vous avez besoin de ses instructions, je lui transmettrais. En plus, elle est en arrêt maladie, et ne devrait pas être dérangée. N’hésitez pas à m’appeler si cela n’était pas clair’ et ce alors que par courriel du 1er décembre 2017, avec Mme [PR] [YR] en copie, Mme [I] s’adresse directement à Mme [NM] et écrit ' [DA], mardi, pendant notre réunion de l’après-midi, nous pourrons discuter des modifications à apporter sur nos diapositives pour permettre multiple pendant CLT, les réunions MM et HCP, et les conseils etc… Je vous souhaite un excellent week-end'.

Mme [PR] [YR] tente de discréditer le témoignage de Mme [NM] en rappelant qu’elle a fait l’objet d’un plan d’amélioration de la performance tout en soutenant qu’elle n’était pas sa supérieure hiérarchique et qu’elle n’était pas intervenue pour ce plan alors même que la SAS Medtronic France produit un courriel de l’appelante du 4 avril 2019 qui démontre qu’elle a été impliquée dans la définition des objectifs de ce plan et a incité la société à le déployer (pièce 15), précisant qu’elle souhaitait suivre les éléments proposés avec [UI] [MG] [U].

— sur les courriels précédemment retranscrits à l’occasion desquels d’autres salariés se sont plaints de son attitude à leur égard et sa tendance à critiquer ses [Localité 14] et à remettre en cause leurs aptitudes professionnelles de manière parfois vexante et publique ( courriels précités de Mme [S], Mme [I], M.[UI] [MG] [U], Mme [FE] [WV]). Ces témoignages sont concordants, circonstanciés et précis quant au contexte dans lequel les propos vexatoires rapportés ont été tenus et leur teneur. Rien ne permet de penser qu’il y ait eu concertation entre les différents témoins du fait de la spécificité de chacun de ces témoignages. Ils reflètent tous un même mode de pensée original de Mme [PR] [YR] et une volonté d’agir à l’insu des personnes ou de mettre en difficulté ses interlocuteurs voire de les tester pour les emmener vers le même mode de pensée négative. Ils révèlent également une volonté de tout contrôler, d’isoler ses collaborateurs de réunions auxquelles ils participaient jusqu’alors.

Ce grief est établi.

Pris dans leur ensemble, les propos et comportement de Mme [PR] [YR] constituent une faute grave en ce qu’ils sont incompatibles avec un travail d’équipe, surtout de la part d’un manager et des responsabilités lui incombant, provoquant une dégradation des conditions de travail des salariés concernés. Le comportement de Mme [PR] [YR] constaté tant à l’égard de ses subordonnés que de son supérieur hiérarchique tend à démontrer qu’il ne s’agissait pas d’agissements ponctuels, résultant de tensions pouvant exister à l’occasion de relations de travail mais constituait un mode de fonctionnement habituel, de nature à créer une ambiance professionnelle délétère et contre productive pour les intérêts de la société.

En conséquence, le licenciement pour faute grave est justifié et Mme [PR] [YR] sera déboutée de ses demandes en lien avec son licenciement.

Sur la demande de dommages-intérêts pour licenciement vexatoire

Selon l’article L1222-1 du code du travail, 'Le contrat de travail est exécuté de bonne foi'.

Les circonstances brutales du licenciement, même justifié, peuvent entraîner un préjudice distinct qui justifie l’octroi d’une indemnité spécifique conformément à l’article 1231-1 du code civil.

Les griefs mentionnés dans la lettre de licenciement, notamment les faits d’harcèlement moral, sont de nature à justifier une mise à pied conservatoire, de sorte que celle-ci ne peut être considérée comme abusive ni vexatoire même si toute mesure de cette nature est par essence très difficile à accepter.

Faute de démontrer l’existence d’un préjudice distinct de celui résultant nécessairement de la mise à pied puis du licenciement, Mme [PR] [YR] sera déboutée de sa demande par confirmation du jugement.

Sur l’article 700 du code de procédure civile

Il convient de condamner Mme [PR] [YR] à payer à la SAS Medtronic France la somme de 1 500 euros au titre de l’article 700 du code de procédure civile.

Sur les dépens

Il convient de condamner Mme [PR] [YR] aux dépens.

PAR CES MOTIFS

La COUR, statuant publiquement, par arrêt contradictoire,

Confirme en toutes ses dispositions le jugement de départage du conseil des prud’hommes de [Localité 7] du 16 décembre 2022;

Y ajoutant;

Condamne Mme [PR] [YR] à payer à la SAS Medtronic France la somme de 1 500 euros au titre de l’article 700 du code de procédure civile ;

Condamne Mme [PR] [YR] aux dépens.

— prononcé publiquement par mise à disposition de l’arrêt au greffe de la cour, les parties en ayant été préalablement avisées dans les conditions prévues au deuxième alinéa de l’article 450 du code de procédure civile.

— signé par Madame Nathalie COURTOIS, Présidente et par Madame Isabelle FIORE, Greffière, auquel la minute de la décision a été remise par le magistrat signataire.

La Greffière La Présidente