N° RG 21/02514 – N° Portalis DBV2-V-B7F-IZZN

COUR D’APPEL DE ROUEN

CHAMBRE SOCIALE ET DES AFFAIRES DE

SECURITE SOCIALE

ARRET DU 01 SEPTEMBRE 2022

DÉCISION DÉFÉRÉE :

Jugement du CONSEIL DE PRUD’HOMMES DE CAEN du 31 Mai 2018

APPELANT :

Monsieur [A] [J]

[Adresse 3]

[Localité 2]

représenté par M^e Gaël BALAVOINE de la SELARL KÆM’S AVOCATS, avocat au barreau de CAEN

INTIMEE :

L’ASSOCIATION CALVADOSIENNE POUR LA SAUVEGARDE DE L’ENFANT A L’ADULTE (ACSEA)

[Adresse 1]

[Localité 2]

représentée par M^e Vincent MOSQUET de la SELARL LEXAVOUE NORMANDIE, avocat au barreau de ROUEN substituée par M^e Astrid MARQUES, avocat au barreau de PARIS

COMPOSITION DE LA COUR  :

Lors des débats et du délibéré :

Madame LEBAS-LIABEUF, Présidente

Madame BACHELET, Conseillère

Madame BERGERE, Conseillère

GREFFIER LORS DES DEBATS :

M^me WERNER, Greffière

DEBATS :

A l’audience publique du 14 Juin 2022, où l’affaire a été mise en délibéré au 01 Septembre 2022

ARRET :

CONTRADICTOIRE

Prononcé le 01 Septembre 2022, par mise à disposition de l’arrêt au greffe de la Cour, les parties en ayant été préalablement avisées dans les conditions prévues au deuxième alinéa de l’article 450 du Code de procédure civile,

signé par Madame LEBAS-LIABEUF, Présidente et par M^me WERNER, Greffière.

EXPOSÉ DES FAITS, DE LA PROCÉDURE ET DES PRÉTENTIONS DES PARTIES

M. [A] [J] a été engagé en qualité de directeur adjoint par l’Association Calvadosienne pour la Sauvegarde de l’Enfant à l’Adulte (ci-après dénommée l’ACSEA) par contrat de travail à durée indéterminée du 17 septembre 2007.

Par avenant du 1er juin 2013, M. [J] a été nommé en qualité de directeur de l’Institut [C] [H] (ICB).

Les relations contractuelles des parties étaient soumises à la convention collective nationale des établissements et services pour personnes inadaptées et handicapées du 15 mars 1966.

Le licenciement pour faute grave a été notifié au salarié le 14 décembre 2016.

Par requête du 14 juin 2017, M. [J] a saisi le conseil de prud’hommes de Caen en contestation de son licenciement, ainsi qu’en paiement de rappels de salaire et d’indemnités.

Par jugement du 31 mai 2018, le conseil de prud’hommes a jugé le licenciement pour faute grave justifié, débouté M. [J] de l’ensemble de ses demandes, débouté l’ACSEA de sa demande au titre de l’article 700 du code de procédure civile, condamné M. [J] aux dépens.

M. [A] [J] a interjeté appel de cette décision.

Par arrêt du 19 septembre 2019, la cour d’appel de Caen a infirmé le jugement entrepris, condamné l’ACSEA à verser à M. [J] les sommes suivantes :

indemnité de préavis : 28 890 euros,

congés payés afférents : 2 889 euros,

salaires pendant la mise à pied : 4 815 euros,

indemnité conventionnelle de licenciement : 46 224 euros,

dommages et intérêts pour licenciement sans cause réelle et sérieuse : 38 000 euros,

indemnité au titre de l’article 700 du code de procédure civile : 2 500 euros,

— ordonné le remboursement par l’ACSEA à Pôle emploi des indemnités de chômage versées à M. [J] dans la limite de trois mois d’indemnités, condamné l’ACSEA aux dépens de première instance et d’appel.

L’ACSEA a formé un pourvoi en cassation à l’encontre de cette décision.

Par arrêt du 27 mai 2021, la chambre sociale de la Cour de cassation a cassé et annulé l’arrêt rendu, sauf en ce qu’il a débouté M. [J] de sa demande en paiement de dommages et intérêts pour licenciement vexatoire, remis, sauf sur ce point, l’affaire et les parties dans l’état où elles se trouvaient avant cet arrêt et les a renvoyées devant la cour d’appel de Rouen, condamné M. [J] aux dépens et rejeté les demandes présentées en application de l’article 700 du code de procédure civile.

La cour d’appel de Rouen a été saisie le 17 juin 2021.

Par conclusions remises le 5 janvier 2022, auxquelles il est renvoyé pour plus ample exposé de ses moyens, M. [A] [J] demande à la cour de le déclarer recevable et fondé en son appel, réformer le jugement entrepris en ce qu’il a jugé son licenciement pour faute grave justifié, l’a débouté de l’ensemble de ses demandes, et condamné aux dépens,

— statuant à nouveau, dire que son licenciement est irrégulier, qu’il est dénué de cause réelle et sérieuse, en conséquence, condamner l’ACSEA à lui verser les sommes suivantes :

dommages et intérêts pour licenciement irrégulier: 4 815 euros,

indemnité compensatrice de préavis : 28 890 euros bruts,

congés payés y afférent : 2 889 euros bruts,

salaires dus au cours de la période de mise à pied à titre conservatoire du 7 novembre 2016 au 14 décembre 2016 : 4 815 euros bruts,

indemnité conventionnelle de licenciement : 46 224 euros,

licenciement sans cause réelle et sérieuse : 72 225 euros,

indemnité au titre de l’article 700 du code de procédure civile : 8 000 euros,

— rejeter les entières demandes et prétentions de l’ACSEA qui seraient contraires aux présentes, condamner l’ACSEA aux entiers dépens.

Par conclusions remises le 4 janvier 2022, auxquelles il est renvoyé pour plus ample exposé de ses moyens, l’ACSEA demande à la cour de dire que la procédure de licenciement ne contient aucune irrégularité, dire que l’existence de la faute grave est bien établie et que par conséquent le licenciement est justifié, en conséquence, confirmer en toutes ses dispositions le jugement entrepris, débouter M. [J] de l’ensemble de ses demandes, condamner M. [J] à lui verser une somme de 3 500 euros au titre de l’article 700 du code de procédure civile.

L’ordonnance de clôture de la procédure a été rendue le 13 janvier 2022.

MOTIFS DE LA DÉCISION

Sur la régularité de la procédure de licenciement

M. [J] soutient que la procédure de licenciement est irrégulière en ce que Mme [I], directrice générale de l’ACSEA, a signé seule la lettre de licenciement alors que ce document aurait également dû être signé par le président de l’association. En outre, indépendamment des conditions de signature, il affirme que la directrice générale n’a pas respecté le règlement général de l’association, puisqu’il n’est pas établi qu’elle a, préalablement au licenciement, obtenu l’autorisation régulière du président et du conseil d’administration pour mettre en oeuvre la procédure après dépôt du rapport d’enquête interne.

En réponse, l’ACSEA considère que la procédure du règlement général de fonctionnement a parfaitement été respectée, que M. [J] persiste, à tort, compte tenu de l’arrêt rendu par la Cour de cassation, à soutenir que la lettre de licenciement devait être signée par le directeur général et le président, que le texte réglementaire exige uniquement une consultation et une autorisation du président et de conseil d’administration, procédure qui a été menée de façon tout à fait régulière.

L’article L.1232-6 du code du travail dispose que lorsque l’employeur décide de licencier un salarié, il lui notifie sa décision par lettre recommandée avec avis de réception.

Il résulte de cette disposition qu’un licenciement prononcé par une personne n’ayant pas autorité pour ce faire est dénué de cause réelle et sérieuse. S’agissant du licenciement des salariés d’une association, les règles sont strictes, du fait de l’absence de régime légal de représentation de celles-ci, par la loi du 1er juillet 1901. Contrairement à ce qui se passe pour les sociétés, ce sont en effet, les seuls statuts de l’association qui désignent ses dirigeants et définissent leurs pouvoirs.

Le B relatif au licenciement du titre V intitulé 'procédure disciplinaire’ du règlement général de fonctionnement de l’ACSEA stipule que 'la procédure de licenciement est appliquée et mise en oeuvre par les signatures du contrat :

a – le président pour le directeur général ;

b – le président et le directeur général pour les directeurs et directeurs adjoints ;

c – le directeur général et le directeur d’établissement ou de service pour les cadres avec subdélégations ;

d- le directeur d’établissement ou de service pour les cadres techniques et les autres personnels.

Il appartient

— pour l’alinéa a, au président de consulter le conseil d’administration;

— pour l’alinéa b, au directeur général de saisir le président qui consultera le conseil d’administration ;

— pour l’alinéa c et d, au directeur d’établissement ou de service de saisir le directeur général ;

afin de les informer des motifs des sanctions qu’ils envisagent de prendre ou de faire prendre et d’obtenir leur accord pour engager la procédure.

Avant que d’engager celle-ci, le président ou le directeur général pourra consulter le conseil d’administration ou toute commission ad hoc mise en place.

Dans le cas d’une faute grave ou lourde, le président, le directeur général, le directeur d’établissement ou/et de service peuvent prendre une mesure de mise à pied à titre conservatoire. Dans ce cas, le président en réfère au CA, le DG au présent et le directeur d’établissement ou de service au directeur général.'

Il en résulte que si le directeur général doit solliciter le président, afin d’obtenir son autorisation et celle du conseil d’administration pour mettre en oeuvre le licenciement d’un directeur, il n’est, en revanche, pas nécessaire que la lettre de licenciement soit conjointement signée par le directeur général et le président.

En l’espèce, pour courrier du 20 octobre 2016, Mme [I], la directrice générale de l’ACSEA s’est adressée au président de l’association, M. [O], en ces termes :

'Suite à nos différents entretiens vous alertant sur la situation managériale à l’ICB, j’ai l’honneur de vous solliciter, conformément aux Règlement Général de Fonctionnement en cours à l’ACSEA, afin que vous puissiez saisir notre conseil d’administration pour me permettre d’engager une procédure d’enquête interne pouvant conduire à l’engagement d’une procédure de licenciement du Directeur, Monsieur [A] [J] avec, si nécessaire, une mise à pied conservatoire.

En effet, un certain nombre d’éléments ont été portés à ma connaissance qui montrent que manifestement ce directeur n’a pas respecté la règle d’égalité de traitement ni le même accès à l’information pour accéder au poste de directeur-adjoint, prochainement vacant dans son établissement.

J’ai également été alertée par un salarié protégé, Monsieur [U] (délégué syndical SUD) sur les pratiques managériales de Monsieur [J] et sur le climat délétère qui règne à l’ICB.

Cette enquête devrait me permettre de vérifier l’ensemble de ces points.'

Par courrier du 27 octobre 2016, le président a répondu dans les termes suivants :

'Je réponds à votre courrier du 20 octobre dans lequel vous me demandez de solliciter le conseil d’administration pour engager une procédure d’enquête interne qui pourrait déboucher sur le licenciement du directeur de l’ICB.

Je souhaite vous indiquer que le conseil d’administration, réuni le 21 octobre, a validé votre demande et c’est ainsi qu’en tant que Président de l’Association, je vous autorise à procéder à l’enquête et je souhaite par ailleurs vous déléguer mes pouvoirs pour appliquer et mettre en oeuvre la sanction que vous envisagerez qui sera la plus appropriée y compris le licenciement du directeur Monsieur [A] [J], assortie, si nécessaire, d’une mise à pied conservatoire.

Je vous remercie de bien vouloir me tenir informé régulièrement, ainsi que le conseil d’administration, de l’état d’avancement de ce dossier.'

L’extrait de la délibération du 21 octobre 2016 du conseil d’administration est rédigé comme suit : 'Point d’information sur l’actualité associative. Concernant l’ICB : des difficultés, des erreurs et maladresses managériales conduisent à une perte de confiance envers le directeur Le conseil d’administration, face à ces difficultés, valide l’enquête interne qui sera menée par le directeur général auprès de tous les Cadres de l’ICB et les autres salariés. (') Enfin, toute mesure de correction de la situation ou de sanction, y compris le licenciement du directeur, doivent pouvoir être mises en 'uvre. Le directeur général en rendra compte conformément à la présente délibération.'

Il résulte des pièces produites aux débats qu’à la suite de ces échanges, l’enquête interne consistant en l’audition de 28 salariés de l’Institut [C] [H] a été faite par Mme [I] et le directeur des ressources humaines entre les 7 et 16 novembre 2016. Il n’est produit aucun compte-rendu de ces entretiens, ni même d’extraits des auditions ainsi réalisées, à l’exception de la synthèse de l’audition de M. [D].

Parallèlement, dès le 8 novembre 2016, M. [A] [J] a été convoqué à un entretien préalable en vue de son licenciement fixé au 22 novembre 2016 avec mise à pied conservatoire immédiate. Le licenciement pour faute grave a été prononcé le 4 décembre 2016 aux termes d’une lettre signée par Mme [I] en considération des griefs suivants : non-respect de la procédure de recrutement d’un directeur adjoint, harcèlement à l’encontre de M. [U], dénoncé le 19 octobre 2016 et management autoritaire créant un sentiment d’insécurité, de perte de confiance et un climat délétère, et tentative de mise en place d’un système de double-facturation illégal. La lettre de licenciement conclut comme suit : 'L’ensemble de ces faits illustre, d’une part, votre manque total de loyauté vis-à-vis de la Direction générale de l’association et le non-respect des règles élémentaires de procédure, que ce soit en matière de recrutement ou de gestion financière. D’autre part, votre mode de management autoritaire et brutal constitue une faute professionnelle d’une particulière gravité qui a pour effet une perte totale de confiance de votre équipe de cadres, une insécurité de la part de l’ensemble des salariés et une menace pour la prise en charge des jeunes. L’ensemble des agissements rend donc impossible le maintien de votre contrat de travail. C’est la raison pour laquelle nous vous notifions par la présente, votre licenciement pour faute grave prenant effet à la date du présent courrier.'

Au vu de ces éléments, c’est en vain que M. [J] critique l’absence de signature de la lettre de licenciement par le président de l’ACSEA, cette formalité n’étant pas imposée par le règlement de fonctionnement de l’association.

De même, le salarié ne peut valablement soutenir que la procédure prévue par le règlement général de fonctionnement de l’association, en ce qu’il prévoit l’autorisation du conseil d’administration, n’a pas été régulièrement suivie. En effet, il ressort expressément et sans aucune ambiguïté des pièces sus-visées que le conseil d’administration a donné son accord à la fois sur la réalisation de l’enquête interne envisagée eu égard aux faits dénoncés de harcèlement imputable à M. [J], mais également sur le principe d’une sanction à mettre en oeuvre pouvant aller, le cas échéant, jusqu’au licenciement, ce dernier s’entendant nécessairement d’un licenciement pour faute grave conformément à l’article 33 de la convention collective applicable qui stipule que 'sauf en cas de faute grave, il ne pourra y avoir de mesure de licenciement à l’égard d’un salarié si ce dernier n’a pas fait l’objet précédemment d’au moins deux des sanctions citées ci-dessus, prises dans le cadre de la procédure légale'.

Cet accord de principe sur le licenciement du salarié relayé par le président dans son courrier du 27 octobre 2016 suffit à considérer que les exigences du règlement général de fonctionnement de l’association ont été respectées, étant précisé que le conseil d’administration s’étant, dès le 21 octobre 2016, considéré suffisamment informé pour valider cette position, Mme [I] n’était pas tenue de présenter une nouvelle demande d’accord sur le licenciement de M. [J] postérieurement au résultat de l’enquête interne et/ou à l’entretien préalable au licenciement.

En conséquence, il convient de confirmer le jugement entrepris sur ce point.

Sur le bien fondé du licenciement

Conformément aux dispositions de l’article L.1232-1 du code du travail, le licenciement pour motif personnel doit être justifié par une cause réelle et sérieuse, laquelle implique qu’elle soit objective, établie, exacte et suffisamment pertinente pour justifier la rupture du contrat de travail.

L’article L. 1235-1 du même code précise qu’à défaut d’accord, le juge, à qui il appartient d’apprécier la régularité de la procédure suivie et le caractère réel et sérieux des motifs invoqués par l’employeur, forme sa conviction au vu des éléments fournis par les parties après avoir ordonné, au besoin, toutes les mesures d’instruction qu’il estime utiles.

La faute grave est celle qui résulte d’un fait ou d’un ensemble de faits imputables au salarié qui constitue une violation des obligations résultant du contrat de travail ou des relations de travail d’une importance telle qu’elle rend impossible le maintien du salarié dans l’entreprise.

Il appartient à l’employeur qui l’invoque d’en rapporter la preuve.

En outre, conformément aux dispositions de l’article L.1332-4 du code du travail, aucun fait fautif ne peut donner lieu à lui seul à l’engagement de poursuites disciplinaires au-delà d’un délai de deux mois à compter du jour où l’employeur en a eu connaissance, à moins que ce fait ait donné dans le même délai à l’exercice de poursuites pénales.

Il appartient à l’employeur d’apporter la preuve de ce qu’il n’a eu connaissance du fait fautif que dans les deux mois ayant précédé l’engagement des poursuites, étant précisé que ce point de départ s’entend comme le jour où l’employeur a eu une connaissance exacte de la réalité, de la nature et de l’ampleur des faits reprochés au salarié. Cependant, la prise en compte d’un fait antérieur à deux mois peut intervenir pour fonder le licenciement si le comportement du salarié s’est poursuivi dans ce délai.

En l’espèce, la lettre de licenciement pour faute grave du 4 décembre 2016, qui fixe les limites du litige, évoque les griefs suivants :

— Le non-respect des procédures internes de recrutement et déloyauté

Le grief est formulé comme suit : ' Fin septembre 2016, dans le cadre de la procédure de recrutement d’un directeur adjoint au sein de l’ICB – encours depuis quelques mois – vous m’avez présenté la candidature de Madame [R] [T], chef de service à l’institut [C] [H] (ICB), m’indiquant que cette dernière était la seule salariée à avoir candidaté à l’interne sur ce poste. Après examen de sa candidature, j’ai jugé que celle-ci était recevable et, le 26 septembre 2016, après avoir procédé au jury final où elle était en lice avec deux autres candidats présentés par vos soins et sélectionnés depuis plusieurs mois, j’ai validé sa désignation et vous avez annoncé sa nomination à ce poste à compter du 1er novembre 2016.

Quelques jours plus tard, par courrier du 2 octobre 2016, Monsieur [N] [W] également chef de service au sein de l’ICB, m’a fait part de sa surprise d’apprendre la nomination de sa collègue au poste de Directrice-adjointe. En effet, celui-ci avait, sur vos conseils, souhaité également candidater à ce poste quelques mois plus tôt mais vous lui aviez dit qu’après m’avoir consultée, je vous aurais fait part de mon refus de déroger à la règle associative qui ne prévoit pas, en principe, de promotion interne. Or, vous ne m’avez jamais consultée sur ce sujet.

Il apparaît donc que, d’une part, vous n’avez pas respecté la procédure de recrutement consistant à présenter à la Direction générale les candidatures potentielles puisque vous ne m’avez jamais informée que Madame [R] [T] n’était pas la seule, à l’interne, à vouloir candidater sur ce poste et présenter les compétences attendues. D’autre part, vous avez délivré une fausse information à Monsieur [N] [W] en lui indiquant que j’avais opposé un refus à la règle de promotion interne.

Vous avez donc sciemment dissimulé l’existence d’une autre candidature pour pouvoir privilégier celle de Madame [R] [T] avec laquelle vous entretenez une relation personnelle.

Ayant eu connaissance de ces éléments, j’ai été contrainte d’annuler ma décision de proposer un poste de Directrice-Adjointe à Madame [R] [T]. Je vous ai alors expressément demandé de communiquer auprès de Madame [R] [T] pour lui expliquer cette décision et surtout, de recommencer la procédure de recrutement en lien avec le DRH. Or, aucune de ces directives n’a été respectée.'

M. [J] ne peut se prévaloir du courrier que Mme [I] lui a adressé le 25 octobre 2016 pour soutenir que ces faits avaient déjà fait l’objet d’une sanction, de sorte que le pouvoir disciplinaire de l’ACSEA était épuisé.

En effet, l’objet cet écrit n’est pas la notification d’une sanction, mais uniquement le rappel formel, par écrit, de l’échange de la veille aux termes duquel Mme [I] a rappelé ses exigences sur le recrutement du directeur adjoint de l’Institut [C] [H] et indiqué à M. [J] qu’elle entendait mener une enquête sur le fonctionnement de l’établissement, en demandant parallèlement à ce dernier de reprendre de façon assidue la formation personnelle intégrée dans les axes du plan d’action.

Sur le fond, alors que M. [J] conteste les faits, affirmant que M. [W] n’a jamais échangé avec lui sur ses velléités de candidature, soulignant que celle-ci est, au demeurant, surprenante compte tenu de la mésentente existant entre eux, s’étonnant que M. [W] n’ait pas non plus candidaté au poste après l’annulation de la nomination de Mme [T], et relevant, par ailleurs, que la procédure suivie pour recruter Mme [T] est irréprochable, en ce qu’il a suivi à la lettre les dispositions du titre IV du règlement général de fonctionnement, l’ACSEA ne verse aux pas aux débats d’éléments objectifs extérieurs aux seules déclarations de M. [W] permettant d’établir ce grief.

Ainsi, certes, il est produit aux débats le courrier adressé le 2 octobre 2016 par M. [W] à Mme [I] aux termes duquel il se plaint de la nomination de Mme [T] en ces termes : 'j’ai été extrêmement surpris d’apprendre la nomination d’une chef de service de l’institut [C] [H] au poste de Directeur Adjoint de ce même institut.

Au printemps dernier, Monsieur [J] m’a fait part de son souhait de me voir candidater à ce poste. Il m’a dit vous avoir sollicité afin de déroger à la règle associative qui ne permet pas les promotions internes. Il m’a ensuite et quelque temps plus tard fait part de votre refus. J’ai donc pris acte et n’ai pas candidaté. Je ne comprend donc pas la situation actuelle. Pourquoi ce changement de posture’ […]'

En outre, dans le cadre de l’attestation de six pages qu’il a établie le 5 décembre 2016 pour dénoncer le management 'déroutant, maltraitant, voire relevant du harcèlement par moments’ de M. [J], M. [W] évoque la question du recrutement de son futur directeur Adjoint en ces termes : 'Mr [J] a déclaré à plusieurs reprises, en réunion de direction et dans des espaces moins formels, comme au restaurant, que la promotion interne à l’établissement ne pouvait pas s’exercer, que Mme [I] y était opposée. Alors qu’il m’avait suggéré de postuler pour ce poste, tout comme il m’avait dit l’avoir fait auprès de Mme [M], il avait même fini par m’expliquer qu’il avait posé la question à notre Directeur Général qui lui avait confirmé son opposition. J’ai donc été surpris de découvrir que Mme [T] avait été recrutée, sur la base d’une candidature faite la veille des entretiens finaux, en contournement des entretiens initiaux.'

Par ailleurs, M. [P], un autre chef de service de l’institut [C] [H], dans son attestation, évoque cette situation en ces termes : 'je tiens également à confirmer que Mr [J] a bien indiqué à l’ensemble de l’équipe de direction, qu’il n’ y aurait en aucun cas de recrutement à l’interne de l’ICB concernant le poste de directeur adjoint. Cette annonce laissant penser, sans aucune doute, qu’il était inutile de postuler'.

Enfin, Mme [I] atteste sur l’honneur qu’elle n’a jamais été consultée par M. [J] à aucun moment quant à la volonté de M. [W] de candidater sur le poste de directeur adjoint à l’ICB.

Toutefois, si ces éléments permettent d’établir de manière certaine que M. [J] a indiqué à son équipe de direction qu’il n’y aurait pas de recrutement en interne, en revanche, en l’absence de témoignages de tiers confirmant qu’ils avaient connaissance du souhait de M. [W] de se porter candidat au poste de directeur adjoint ou de ce que M. [J] lui aurait proposé le poste tout en lui indiquant que Mme [I] s’y opposait, il ne peut en être déduit qu’il a volontaire et déloyalement écarté la candidature de M. [W].

Les seules déclarations de celui-ci sur ce point, de surcroît faites dans un contexte de relations tendues et conflictuelles entre les deux hommes, ne sont pas des éléments suffisamment probant pour retenir qu’il est avéré que M. [J] a dissuadé M. [W] de se porter candidat en utilisant de manière déloyale la position, au demeurant, assumée et réitérée de Mme [I] sur 'la mobilité interne', ainsi que cela résulte de la note établie le 13 octobre 2016 qui reprend les éléments de base de la mobilité promotionnelle au sein de l’association, en ces termes : 'la 'règle associative’ qui prévoit qu’il n’est pas possible d’obtenir une promotion de cadre dans l’établissement où on exerce est un principe éthique fondé sur :

— le principe de la non cooptation,

— le principe d’une trajectoire qui ne s’exécute pas tout au long de la carrière au même endroit,

— le principe de ne pas mettre un cadre en difficulté puisqu’il devient le hiérarchique de ses anciens pairs.

J’adhère à ce principe de base, que je porte également.

Cependant et, en aucun cas, il ne peut s’agir d’une règle puisque ceci est contraire au cadre législatif qui prévoit un égal accès de tous à l’information et un traitement équitable de tous les demandes.'

Par ailleurs, il n’est pas démontré qu’en dehors de cette plainte de M. [W], la nomination de Mme [T] soit critiquable. La procédure prévue par III du titre IV relatif au recrutement et à la procédure d’embauche des cadres du règlement général de fonctionnement de l’association qui confie la responsabilité de l’organisation du recrutement et de la proposition de candidats au directeur général, mais prévoit que la décision finale revient au président de l’association sur proposition du directeur général après consultation du conseil d’administration, a été parfaitement respectée. Ainsi, la décision de nomination de Mme [T] a été validée parmi d’autres candidatures régulièrement sélectionnées par M. [J] non seulement par la directrice générale mais également par le conseil d’administration.

Enfin, contrairement à ce qui est affirmé dans la lettre de licenciement, dès l’annonce de l’annulation de la nomination de Mme [T], M. [J] justifie avoir relancé une nouvelle procédure et publié une nouvelle annonce d’emploi du poste, de sorte qu’il ne peut lui être reproché d’avoir entravé le nouveau recrutement du directeur adjoint.

Au vu de ces éléments, il y a lieu de considérer que ce grief n’est pas établi.

— Le harcèlement subi par M. [U], le management de M. [J] et l’absence de réalisation du plan de lutte contre les risque psycho-sociaux

Ce grief est rédigé comme suit : 'j’ai été alerté par le courrier d’un représentant du personnel, Monsieur [U], reçu le 19 octobre 2016, réclamant le soutien de l’association face à votre comportement à son endroit ainsi qu’à celui de nombreux salariés de l’ICB, comportement qu’il qualifie de harcèlement moral et qui fait l’objet d’une procédure prud’homale.

J’ai donc pris la décision de diligenter une enquête au sein de l’ICB menée avec le DRH, Monsieur [L], le 7 novembre 2016, afin d’avoir une vision précise du fonctionnement de l’ICB et envisager toutes les mesures permettant de rétablir un climat de travail serein.

À l’occasion de cette enquête, une trentaine de salariés, cadres, non-cadres et représentant du personnel ont été entendus. Il est apparu que la plupart d’entre eux sont en grande souffrance en raison de votre mode de management qui génère un climat tendu et délétère.

En effet, il ressort des entretiens avec les salariés, et en particulier avec le personnel d’encadrement, que vous dirigez l’établissement de façon très autoritaire, utilisant la menace à l’emploi ou à la sanction et l’intimidation comme moyen de vous faire entendre. Il apparaît, en outre que vous ne supportez pas la contradiction et n’hésitez pas à vous adresser de façon brutale voire violente à vos salariés lorsque vous n’êtes pas d’accord avec eux. Ce fut notamment le cas avec Monsieur [N] [W] lors du séminaire de travail à [Localité 4] les 6 et 7 octobre 2016. Vous vous êtes adressé à lui de façon violente, remettant en question ses compétences professionnelles alors qu’il exprimait simplement une idée de projet éducatif dans le but de la soumettre à la réflexion.

À cela s’ajoute une tendance à désavouer ou à dévaloriser de façon systématique le travail de votre équipe d’encadrement, les remettant en cause personnellement. En outre, vous ne communiquez pas suffisamment avec vos chefs de service : vous les laissez régulièrement sans réponse à leurs mails ou sollicitations, ne leur délivrez pas les information élémentaires qui devraient être portées à leur connaissance, vous ne les informez pas toujours des réunions auxquelles ils devraient être présents et omettez fréquemment de leur faire des retours sur les projets qu’ils vous soumettent.

Ainsi, au lieu de travailler en collaboration avec les chefs de service, vous prenez des décisions sans concertation ou soutien, et sans prendre en compte les éventuelles difficultés professionnelles ou personnelles des uns et des autres pour mener à bien les projets. C’est ainsi que la réorganisation des services de l’ICB s’est faite de façon unilatérale, avec des changement d’affectation brutaux et mal compris, des décisions contradictoires, prises sans y avoir associé les chefs de service, ce qui a créé beaucoup d’inquiétudes et de tensions chez les salariés qui ont eu le sentiment d’être des pions au milieu de l’échiquier. Un exemple parmi d’autres, vous avez décidé que les semi-internats qui s’appelaient en septembre 2014, Optimist, Ermitage, Arpège devraient s’appeler en 2015, UEJ1, UEJ2 et en 2016 UEJA et UEJB, sans corrélation entre le 1 et lA et sans aucun élément d’explication.

Ce mode de management a créé un sentiment d’insécurité, de perte de confiance généralisée ainsi qu’un délitement de votre équipe d’encadrement qui se sent isolée, mis à mal et disqualifiée.

En outre, vos agissement ont un impact direct sur la qualité de prise en charge et la sécurité des jeunes qui nous sont confiés dès lors qu’elle génère des passages à l’acte fréquents, sans soutient des équipes qui sont, elles-mêmes, en grande difficulté. […]

À la suite de l’expertise menée par le cabinet ISAST en juillet 2015 sur les risques psychosociaux au sein de l’institution [C] [H], ayant conclu à l’existence d’un climat conflictuel et de tensions entre 'la hiérarchie’ et les salariés, nous avions mis en place avec vous un plan d’action en trois axes portant sur les relations avec le CHSCT, le projet d’établissement et le co-développement afin de vous amener à mettre en place des mesures pour répondre aux constats résultat du rapport d’expertise. Or, force est de constater que, d’une part, vous n’avez pas mené à bien ce plan d’action mais que, surtout, les difficultés mises en lumière par le rapport n’ont fait que s’accentuer et ont été révélées de façon très claire et précise lors de l’enquête menée début novembre 2016 au sein de l’ICB.'

Il résulte des pièces produites aux débats que la plainte formalisée par écrit par M. [U] le 19 octobre 2016 fait état de tensions caractérisées par des altercations datant de janvier, mai, juin 2016 ainsi qu’une réunion du 2 septembre 2016 au cours de laquelle M. [J] aurait levé la voix contre lui.

Il est exact qu’il résulte du contenu même de ce courrier que M. [U] avait déjà oralement informé Mme [I] de ces faits lors du comité central d’établissement du 23 juin 2016, ainsi que lors de la réunion du 1er septembre 2016 au cours de laquelle Mme [I] aurait 'entendu [son] appel à l’aide'.

En outre, M. [J] verse aux débats un mail qui établit que dès le 19 juillet 2016, l’ACSEA, qui a reçu une convocation à une audience de conciliation, était informée de la demande judiciaire de M. [U] tendant à obtenir des dommages et intérêts à hauteur de 60 000 euros en raison du comportement managérial du directeur de l’institut [C] [H].

Cependant, dans la mesure où M. [U] évoque, dans son courrier du 19 octobre 2016, des faits de harcèlement subi à titre personnel postérieurement au mois de juillet 2016 pour lesquels il n’est pas établi que l’employeur en a eu connaissance la communication du courrier, c’est en vain que M. [J] soulève la prescription de ce fait fautif.

Sur le bien fondé de ce grief, il y a lieu de faire observer que si l’ACSEA a finalement décidé de sanctionner M. [J] pour ce comportement, il résulte d’un mail du 14 septembre 2016 envoyé par M. [L], directeur des ressources humaines à Mme [I] rédigé en ces termes : 'Pour votre information, voici le retour de notre avocat sur l’audience de conciliation dans le dossier de M. [U]. Le rapport d’étape de l’expert et l’écrit du secrétaire du CE seront utiles pour illustrer la posture de ce salarié', que dans un premier temps, elle avait considéré que la situation n’était pas imputable à M. [J] mais à la 'posture’ de principe de M. [U].

Or, les pièces produites par M. [J] tendent à confirmer cette première analyse, puisque s’agissant notamment de l’altercation du 2 septembre 2016, il produit aux débats les comptes-rendus du médiateur, M. [S], présent à la réunion, qui font état des propos respectueux et courtois de M. [J] qui ont été à tort analysés par M. [U] comme un discours brutal et violent.

En outre, et en tout état de cause, alors qu’il est constant que la situation était très conflictuelle entre les deux hommes, force est de constater que l’ACSEA ne produit aucun élément objectif venant corroborer les déclarations de M. [U]. Ce grief n’est donc pas avéré.

S’agissant du reproche plus général fondé sur le management inadapté, c’est également en vain que M. [J], invoque la prescription des faits fautifs.

En effet, certes la cour constate que le grief formulé à l’encontre de M. [J] à ce titre correspond presque mots pour mots à la conclusion du rapport d’expertise déposé le 30 juillet 2015 sur l’évaluation des risques psycho-sociaux au sein de l’institut [C] [H]. De même, il est incontestable que l’ACSEA est défaillante à rapporter la preuve que ce constat résulte également de l’enquête menée au mois de novembre 2016, puisqu’à l’exception d’un compte-rendu de l’entretien avec M. [D], chef de service, au demeurant particulièrement peu circonstancié et en tout état de cause reprenant tout l’historique de sa relation avec M. [J] sans dater précisément d’évènements récents, il n’est produit aucun compte-rendu de cette enquête d’une ampleur pourtant importante puisque consistant en l’audition de tous les salariés de l’institut [C] [H], soit 28 personnes. Néanmoins, il ne peut être sérieusement contesté par M. [J] que de nouveaux conflits avec le personnel sont survenus après le 30 juillet 2015, et que la situation a atteint son paroxysme avec M. [W] après le retrait de la nomination de Mme [T] au poste de directrice adjointe au mois d’octobre 2016.

Pour apprécier le bien fondé et la pertinence de ce grief, il convient de rappeler qu’il est constant que M. [J] a été nommé directeur de l’institut [C] [H] à la fin de l’année 2012, dans un contexte social très dégradé.

À la suite de la multiplication de plaintes formalisées à partir du début de l’année 2014, le CHSCT va demander, en juin 2014, une expertise sur les risques psycho-sociaux confiée à l’ISAST, qui va rendre son rapport de 150 pages le 30 juillet 2015. Pour analyser la situation, les points suivants vont être étudiés : la complexité du travail, le management et la relation hiérarchique, le fonctionnement collectif (entraide, interdépendance, coopération entre salariés), l’informations et les temps collectifs, les plannings et la charge de travail, les moyens, ressources, compétences. À l’issue de cette expertise approfondie qui fait parfaitement la part des choses entre les contraintes inhérentes à l’activité de l’institut [C] [H] – de part son intervention dans le champ éducatif, psychologique, voire médicale, auprès de mineurs au comportement instable et difficile – et les dysfonctionnements institutionnels et/ou humains, les deux chargés de mission ayant accompli ce travail concluent, en page 112 du rapport, que 'les risques psycho-sociaux identifiés lors de l’expertise portent principalement sur : la qualité des échanges entre salariés et direction lorsque des demandes sont adressés. Ce risque renvoie au chapitre sur le management; la valorisation du service médical dans le soutien qu’il apporte aux professionnels pour faire face aux pathologies dont souffrent les jeunes.'

Aux termes des 25 pages de rapport sur le management hiérarchique identifié comme une problématique complexe et très sensible et analysé à la fois par rapport aux relations avec la direction en tant que telle, c’est-à-dire, même s’il n’est pas expressément nommé, principalement M. [J], mais également avec l’encadrement intermédiaire (les chefs de service), il est mis en évidence, par les deux chargés de missions, mais également par les salariés eux-même qui sont conscients de cette difficulté, que la direction mise en place avec l’arrivée de M. [J] en 2012 a dû mener des changements à la demande de la direction générale de l’ACSEA, que la conduite de ces changements a bousculé les habitudes et les pratiques amenant la direction de l’institut [C] [H] à imposer des décisions de manière ferme, qu’elle a dû aussi imposer un nouveau modèle managérial, redonnant toute sa place à la direction, l’ancien fonctionnement étant marqué par la prédominance de l’autorité des chefs de services et des médecins, ce qui nuisait à la question des prestations au regard de la commande publique.

Malgré cette problématique de la réticence à l’autorité clairement identifiée et prise en compte, ainsi également que les avis positifs sur le management de M. [J], il appert de l’analyse menée que ce dernier, certes de manière non systématique, peut adopter régulièrement des attitudes autoritaires, sans écoute, impulsives, imprévisibles et abruptes, tenir des propos à l’emporte pièce parfois accusatoires, véhiculer une position incohérente avec des injonctions paradoxales créant une perte de sens, utiliser un mode de recadrage anxiogène générant un sentiment d’insécurité, ainsi qu’un déficit de soutien, de reconnaissance et d’attention bienveillante pouvant gêner la réussite des actions éducatives. Enfin, il a été mis en exergue le positionnement inadapté et agressif de M. [J] à l’égard des institutions représentatives du personnel qui génère des situations assimilables à des délits d’entrave.

À l’issue de cette analyse, les préconisations du rapport prenant en compte l’intégralité de la situation de l’institut [C] [H] et non uniquement la difficulté prédominante du management, qui sont visées dans la lettre de licenciement comme étant 'le plan d’action à mettre en place’ sont les suivantes :

'- phase 1 (3mois) :

Elaborer une plan de prévention des risques psycho-sociaux global et finaliser le document unique en lien avec le CHSCT, le médecin du travail et le comité de prévention des RPS d’ACSEA. Utiliser pour cette démarche un consultant extérieur qui jouera un rôle de médiateur et permettra d’orienter les échanges de manière constructive.

Elaborer une charte du management en lien avec les IRP et repréciser quelques valeurs, quelle visions, quelles responsabilités sont assorties à la fonction d’encadrement. Nous recommandons qu’un séminaire de réflexion éventuellement précédé d’une formations sur le management d’équipe soit organisé et étalé sur 6 mois.

Elaborer conjointement avec les IRPS un protocole de conduite du changement en mode participatif. Identifier les outils et les étapes à utiliser pour que les réflexions soient croisées. Faire précéder ce séminaire d’une formation préalable à la conduite de projet.

Coaching et supervision pour les membres de la direction générale afin de les aider à prendre du recul sur les multiples tensions au sein de l’institut.

Modification des écrites et des courriers émanant de la direction, en particulier les convocations.

— Phase 2 (3mois) :

Mise en place de la méthode de conduite du changement ajustée dans l’étape précédente.

Formation de l’encadrement à la communication non violente et au management d’équipe.

Diagnostic RH portant sur l’évolution de carrière, la mobilité et la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences.

Clarification de la procédure disciplinaire et communication auprès de l’ensemble des salariés. Information sur les règles de confidentialisation et sur la déontologie qui entour cette procédure, information sur les étapes et les modalités de dialogue garantissant la présomption d’innocence et l’objectivité de l’enquête.

— Phase 3 (6 mois) :

Elaboration d’un protocole de soutien des professionnels victimes d’agressions et d’accusation, en lien étroit avec les IRP et la médecine du travail.

Diagnostic des incidences éducatives, thérapeutiques et pédagogiques des changements, évaluation des impacts, en lien étroit avec les éducateurs et le service médical.

Réflexion sur la psychiatrisation des jeunes, élaboration d’un plan d’accompagnement des professionnels.'

Il résulte des éléments produits aux débats que c’est à tort que l’ACSEA impute à M. [J] la responsabilité de l’absence de mise en place de ce plan d’action.

En effet, la simple lecture du plan d’action sus-visé montre que la responsabilité de la mise en place de ce plan était partagée entre la direction, le CHSCT et les instances représentatives du personnel qui avaient également un rôle actif à jouer. Aussi, et sauf à démontrer que M.[J] a adopté une véritable posture d’entrave à l’avancement des travaux confiés conjointement à ces organismes, ce que l’ACSEA ne fait pas, puisqu’elle ne produit aucune pièce en ce sens, il ne peut être reproché à M. [J] l’absence de mise en place du plan d’action ainsi proposé.

En outre, M. [J] verse aux débats des comptes-rendus du CHSCT ainsi qu’une feuille de route du suivi de la mise en place du plan d’action qui établissent que dès la réunion du CHSCT du 4 décembre 2015, le plan d’action RPS était validé et approuvé, que les auditions pour l’établissement du document unique était en cours, que l’intervention de M. [S], tiers extérieur ayant participé à l’expertise de 2015, a été sollicité dès le mois d’octobre 2015, mais qu’elle ne s’est concrétisée qu’à partir du second trimestre 2016.

Enfin, M. [J] produit également le procès-verbal du comité d’établissement du 12 mai 2016 ainsi que des mails et comptes-rendus d’interventions de M. [S] en juillet et septembre 2016 qui établissent clairement que M. [J] a été confronté à l’inertie des instances représentatives du personnel, toutes les questions concernant directement ou indirectement le plan d’action des risques psycho-sociaux étant systématiquement reportés sine die lors du comité d’établissement, voire à une attitude agressive et de blocage de la part de certains syndicalistes qui réagissaient de manière non objective par des attitudes d’opposition non constructive, ce qui empêchaient tout possibilité de conciliation et de médiation. A ce titre, il est intéressant de relever que M. [S] insiste sur la mauvaise interprétation subjective des positions des uns et des autres, les salariés en conflit avec M. [J] interprétant toujours de façon autoritaire et agressive les propos, même neutres, de ce dernier, et M. [J] vivant régulièrement comme une attaque personnelle le moindre questionnement relatif à ces propositions d’actions.

Au vu de ces éléments, il ne peut être légitimement reproché à M. [J] l’échec de la mise en place du plan d’action débuté dix mois avant son licenciement.

Par ailleurs, il ressort de l’analyse des pièces produites par l’ACSEA qu’à la suite de la mise en place effective de ce plan d’action à la fin de l’année 2015-début 2016, en dehors de la persistance de la situation constatée par l’expertise sus-citée dont se sont plaints uniquement M. [W], M. [P], M. [G], chefs de services, deux incidents majeurs se sont déroulés :

— le 8 janvier 2016 : M. [P], chef de service, est sorti en état de choc de son entretien avec M. [J] au sujet d’un dysfonctionnement au sein du FREIA qu’il gérait,

— le 7 octobre 2016 : M. [J] et M. [W] ont eu une altercation verbale violente partant d’un désaccord sur l’intervention de volontaires du service civique dans le cadre de l’aide aux devoirs.

Sur ces faits, en premier lieu, compte-tenu du contexte particulier et difficile dans lequel M. [J] a été amené à exercer ses fonctions de directeur, la qualité de son management ne peut, sauf comportement fautif particulièrement grave, être appréciée de manière légitime et fondée qu’au niveau de la gestion de l’institut [C] [H] dans sa globalité et indépendamment des tensions personnelles inter-individuelles existant par ailleurs.

Or, il convient de relever que, contrairement à ce que soutient l’ACSEA les difficultés relationnelles problématiques de M. [J] mises en exergue dans le cadre de la procédure de licenciement ne concernent pas la majorité des salariés et tous les chefs de service, mais uniquement trois chefs de service, MM. [W], [P] et [G], En dehors des attestations de ces trois personnes, les autres témoins ne font pas état de reproches à l’encontre de M. [J] mais se contentent de témoigner de l’attitude inadaptée que ce dernier a adopté à l’égard de ces trois chefs de service.

Au demeurant, alors que l’enquête interne menée au mois de novembre 2016 a concerné l’audition de 28 salariés, force est de constater qu’un seul compte-rendu peu circonstancié est produit aux débats, l’audition de M. [D].

De son côté, M. [J] produit l’attestation de M. [F], son plus proche collaborateur pendant 4 ans, puisqu’il était jusqu’à son départ en retraite au mois de novembre 2016, le directeur adjoint de l’institut [C] [H], dans laquelle il explique que les 4 ans de collaboration avec M. [J] se sont déroulés dans un climat de confiance, qu’il n’a jamais eu à se plaindre du positionnement, de la communication et plus généralement de ses relations avec lui.

En second lieu, et à la lumière de ces premiers éléments, il convient de constater que les altercations les plus graves ont lieu dans des contextes très particuliers. Ainsi, concernant l’entretien du 8 janvier 2016 avec M. [P], celui-ci faisait suite à la fermeture temporaire du FREIA dont il était le chef de service en raison d’un trafic de cannabis qu’il avait laissé s’organiser, en toute connaissance de cause, au sein du foyer. Alors que l’état de stress peut parfaitement s’expliquer par la gravité des faits évoqués remettant clairement en cause ses compétences, de surcroît dans un contexte de tensions pré-existants entre les deux hommes, tous les témoins décrivent, certes, l’état de choc de M. [P] à la sortie de son entretien avec M. [J], mais sans qu’il soit possible d’imputer cette situation au comportement de M. [J] durant l’entretien puisque personne n’y était présent. Au demeurant, cet incident a fait l’objet d’une alerte auprès du CHSCT, ainsi que cela apparaît dans le compte-rendu du 30 mars 2016, qui n’a été suivie d’aucune enquête ou autre mesure. En revanche, il est exact que les témoignages sont concordants pour établir que M. [J] n’a fait preuve d’aucune empathie ni sympathie à l’égard de M. [P] dans la suite immédiate de l’entretien.

Quant à l’altercation du 7 octobre 2016 avec M. [W], elle est survenue quelques jours après que ce dernier ait dénoncé et critiqué la nomination de Mme [T], dans des conditions de loyauté et de sincérité contestables et alors que là aussi, il existait une situation conflictuelle avérée entre lui et M. [J].

Au vu de l’ensemble de ces éléments, il peut être retenu au titre d’un grief imputable à M. [J] que dans le cadre de la mission qui lui a été confiée par la direction générale de l’ACSEA, à savoir redonner la prédominance à l’autorité de la direction de l’ICB par rapport à celles des chefs de service et des médecins qui était devenue trop prégnante et faisait perdre en cohérence aux missions confiées à l’institut [C] [H], celui-ci a, de manière non systématique mais fréquente, adopté un comportement autoritaire impulsif, véhiculé une position incohérente avec des injonctions paradoxales créant une perte de sens, utiliser un mode de recadrage anxiogène générant un sentiment d’insécurité ainsi qu’un déficit de soutien, de reconnaissance et d’attention bienveillante pouvant gêner la réussite des actions éducatives, conduisant les chefs de service avec lesquelles les tensions étaient les plus prégnantes à vivre la situation comme un véritable harcèlement.

Il est également incontestable que cette situation clairement identifiée et décrite dans le rapport d’expertise des risques pyscho-sociaux du 30 juillet 2015 existait toujours à la fin de l’année 2016, au moment de la rupture du contrat de travail à l’égard de trois chefs de service, M. [J], dont l’attention avait pourtant été particulièrement attirée sur cette problématique, ayant à nouveau, dans un contexte néanmoins très particulier, adopté des attitudes agressives et autoritaires inappropriées à l’égard de MM. [W] et [P].

— Sur la double facturation

La lettre de licenciement reproche à M. [J] les faits suivants : 'lors des entretiens menés le 7 novembre dernier, nous avons appris que, le 12 septembre dernier, vous aviez demandé à Monsieur [G], chef de service administratif et financier de comptabiliser et de facturer les journées durant lesquelles des jeunes sont hospitalisés comme si ceux-ci étaient présents et donc pris en charge par l’association. Une telle démarche constitue une 'double facturation’ illégale. Le chef de service s’est opposé à cette décision et vous a adressé une note ainsi qu’à l’ensemble des chefs de service et des salariés chargés de la facturation portant sur le décompte de l’activité et précisant l’impossibilité de facturer les journées d’hospitalisation puisqu’il s’agit d’une double prise en charge. Malgré cela, le lendemain, vous vous êtes adressé directement à la secrétaire comptable, de façon très autoritaire et menaçante, pour lui ordonner de procéder à la double facturation, sachant pertinemment, qu’il s’agit d’une pratique illégale.

Vous êtes finalement revenu sur votre décision lorsque le chef de service administratif et financier vous a averti qu’un tel agissement pourrait constituer une faute grave.'

Il convient de relever qu’ainsi que le précise la lettre de licenciement, aucun fait de double-facturation ne peut être effectivement imputé à M. [J]. Seul un échange insistant et en contradiction avec la position de son chef de service, M. [G], peut donc être reproché à M. [J] relativement au fait de vouloir procéder à une facturation des journées d’absence pour hospitalisation des enfants accueillis au sein de l’institut [C] [H].

Or, l’ACSEA ne démontre pas en quoi cet échange et cette divergence d’opinion pourrait constituer une faute, étant fait observer qu’elle ne produit aucune pièce aux débats établissant le caractère illégal de la pratique envisagée, la note communiquée par M. [J] qui lui avait été adressée par M. [G] n’étant, contrairement, à ce qui est soutenu, pas explicite et pouvant laisser place à l’interprétation.

Ce grief ne peut donc être retenu.

Ainsi, sur tous les griefs reprochés à M. [J] pour caractériser la faute grave, seul le management inadapté et persistant à l’égard de trois chefs de service est établi. Or, si ce comportement est nécessairement fautif, compte tenu de la nature même des fonctions de direction confiée au salarié, le contexte dans lequel ont été commis ces faits empêche de considérer que ces agissements revêtent un caractère de gravité suffisant pour justifier qu’ils rendent impossible son maintien dans l’association.

En effet, pour apprécier le caractère de gravité de ce comportement, il convient également de prendre en compte la formation et le soutien qui ont été apportés à M. [J] par son employeur pour faire face à la difficile mission qui lui avait été confiée.

A ce titre, il ressort du rapport d’expertise sur les risques psycho-sociaux que M. [J] est un ancien éducateur qui a accédé aux fonctions de direction par l’expérience, mais sans formation particulière, celui-ci expliquant lui-même qu’il a gardé de son expérience du terrain, son franc-parler, avec une 'certaine authenticité', voire une certaine simplicité, ce qui ne sont pas nécessairement des qualités adaptées à un poste de direction.

Or, non seulement, il n’est pas établi que M. [J] a bénéficié de la part de l’ACSEA de formations particulières au management, mais surtout, alors que le plan d’action dégagé dans le rapport sur les risques psycho-sociaux préconisait la mise en place d’une formation de l’encadrement à la communication non violente et au management d’équipe, un diagnostic RH portant sur l’évolution de carrière, la mobilité et la gestion prévisionnelle des emplois et des compétence, ainsi que du coaching et de la supervision de la direction générale pour qu’elle puisse avoir une connaissance plus adaptée des difficultés rencontrées par ses directeurs d’établissement, force est de constater qu’il n’est aucunement justifié de la mise en place de telles mesures.

Ainsi, alors que l’ACSEA avait connaissance, dès la nomination de M. [J], du climat social délétère qui régnait au sein de l’institut [C] [H], que, par ailleurs, à l’issue du rapport d’expertise sur les risques psycho-sociaux, elle était parfaitement informée de la persistance de ce climat, des difficultés rencontrées par son directeur dans son management, mais surtout des causes de cette situation et des remèdes pouvant y être apportés, elle n’a fourni aucune formation ou autre moyen de soutien à M. [J] pour lui permettre d’évoluer rapidement dans son comportement et d’améliorer son positionnement et sa communication. Dans une telle situation, le management inadapté de M. [J] ne peut justifier un licenciement pour faute grave qui apparaît comme étant une sanction inadaptée et en tout état de cause disproportionnée.

En conséquence, dans la mesure où il est constant que M. [J] n’a jamais fait l’objet d’aucune sanction disciplinaire, conformément à l’article 33 de la convention collective applicable qui interdit, en cette situation, le licenciement d’un salarié, sauf le cas de la faute grave, la cour infirme le jugement entrepris et dit que le licenciement de M. [J] est sans cause réelle et sérieuse.

Sur les conséquences financières

En l’absence de contestation sur l’application des dispositions conventionnelles relatives à la durée du préavis, au montant de l’indemnité de licenciement, sur le montant du salaire mensuel moyen de M. [J] fixé à 4 815 euros ainsi que sur son ancienneté, comme ayant été engagé le 17 septembre 2007, il convient de lui allouer les sommes suivantes :

4 815 euros bruts à titre de rappels de salaire pour la période de mise à pied à titre conservatoire entre le 7 novembre et le 4 décembre 2016,

28 890 euros bruts au titre de l 'indemnité compensatrice de préavis, outre la somme de 2 889 euros au titre des congés payés y afférents,

46 224 euros au titre de l’indemnité de licenciement.

En outre, en application des dispositions de l’article L. 1235-3 du code du travail dans sa version antérieure à l’ordonnance 2017-1387 du 22 septembre 2017 applicable au présent litige eu égard à la date du licenciement d’un salarié ayant plus de deux ans d’ancienneté dans une entreprise employant habituellement plus de onze salariés, au regard des éléments portés à la connaissance de la cour, et notamment de l’âge du salarié (53 ans) au moment de la rupture, de son ancienneté (9 ans), du niveau de sa rémunération et de sa capacité à retrouver un emploi (embauche à compter du 30 janvier 2017 en qualité de directeur par une association située dans la région parisienne pour un salaire moindre à celui perçu au sein de l’ACSEA), il y a lieu de lui allouer la somme de 30 000 euros.

Par ailleurs, dès lors que le licenciement de M. [J] a été reconnu sans cause réelle et sérieuse, il ne peut solliciter de manière cumulative une indemnité pour irrégularité de licenciement et il convient en conséquence de le débouter de cette demande.

Les conditions de l’article L.1235-4 du code du travail étant réunies, il convient d’ordonner le remboursement par l’employeur fautif aux organismes intéressés des indemnités chômage versées au salarié licencié dans la limite de trois mois d’indemnités de chômage, du jour de la rupture au jour de la présente décision.

Sur les dépens et frais irrépétibles

En qualité de partie succombante , il y a lieu de condamner l’ACSEA aux entiers dépens, y compris ceux de première instance, de la débouter de sa demande formulée en application de l’article 700 du code de procédure civile et de la condamner à payer à M. [J] la somme de 3 000 euros sur ce même fondement pour les frais générés tant en première instance qu’en appel et non compris dans les dépens.

PAR CES MOTIFS

LA COUR

Statuant contradictoirement,

Statuant dans les limites de sa saisine,

Infirme le jugement entrepris en toutes ses dispositions,

Statuant à nouveau,

Dit le licenciement de M. [A] [J] sans cause réelle et sérieuse ;

Condamne l’Association Calvadosienne pour la Sauvegarde de l’Enfant à l’Adulte à payer à M. [A] [J] les sommes suivantes :

28 890 euros au titre de l’indemnité compensatrice de préavis

2 889 euros au titre des congés payés y afférents,

4 815 euros à titre de rappel de salaires pendant la mise à pied du 7 novembre au 4 décembre 2016,

46 224 euros à titre d’indemnité conventionnelle de licenciement,

30 000 euros à titre de dommages et intérêts pour licenciement sans cause réelle et sérieuse,

3 000 euros au titre des dispositions de l’article 700 du code de procédure civile,

Ordonne le remboursement par l’Association Calvadosienne pour la Sauvegarde de l’Enfant à l’Adulte aux organismes intéressés des indemnités chômage versées à M. [A] [J] dans la limite de trois mois d’indemnités de chômage, du jour de la rupture au jour de la présente décision ;

Déboute l’Association Calvadosienne pour la Sauvegarde de l’Enfant à l’Adulte de sa demande au titre des dispositions de l’article 700 du code de procédure civile ;

Condamne l’Association Calvadosienne pour la Sauvegarde de l’Enfant à l’Adulte aux dépens exposés devant les juridictions du fond, y compris ceux afférents à la décision cassée.

La greffièreLa présidente